?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

Почему гордость важнее денег Йон Катценбах 30 лет проработал в McKinsey & Co, а потом основал собственную консалтинговую компанию. Я не раз встречал упоминание его имени в книгах других авторов, отзывавшихся о нем с большим уважением.

Свою книгу о мотивации Йон начинает с благодарности маме, которая оказала существенное влияние на его мировоззрение и, как результат, во многом определила его путь как успешного человека. Мама Йона сделала главное — привила ему гордость за правильный подход к правильным вещам. И эта гордость стала основой его высокой мотивации в жизни и работе.

Йон рассказывает о влиянии гордости на мотивацию людей, рассматривая два ее проявления:

  • эгоцентричная гордость (за собственные результаты);
  • созидательная гордость (за успех команды и компании в целом).

Исследовав множество компаний, как средних, так и очень крутых (работающих на пике эффективности), автор пришел к простому выводу: компания может достичь выдающихся результатов, только если ее сотрудники гордятся тем, что они делают.

Деньги, когда их достаточно и первичные физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу удовлетворены, действительно плохо мотивируют. Если у сотрудников есть только денежная мотивация, они могут сносно работать, но никогда не станут добиваться на работе большего.

Есть отдельные типы профессий, где денежная мотивация имеет очень большое влияние (автор приводит пример трейдеров и инвестиционных банкиров, доход которых напрямую зависит от результатов их работы). Однако в большинстве компаний нет возможности напрямую увязать финансовое вознаграждение сотрудников с результатами их деятельности. Кроме того, есть множество областей, где компании, в принципе, не имеют возможности поднять зарплату больше некоторой величины, обусловленной конкуренцией или прибыльностью (например, платить кондуктору автобуса больше прибыли, которую этот автобус приносит).

Но это совсем не значит, что работники в таких компаниях всегда будут работать посредственно. Все дело в гордости. Когда человек горд тем, как он делает свою работу, результаты будут заведомо выше, чем если такой гордости нет.

Например, в моем микрорайоне есть три помойки. Люди в окрестных домах достаточно однородны и одинаково захламляют помойки, когда емкость мусорных контейнеров заканчивается. Каждую помойку обслуживает дворник. Помойку, которая ближе всего к моему дому, обслуживает очень ответственный дворник. После каждых выходных (когда мусорные контейнеры почти всегда оказываются переполнены) он тщательно убирает окрестную территорию так, что к полудню понедельника, обычно, становится чисто, и поддерживает свою территорию в таком состоянии всю неделю. Другие помойки часто захламлены и в середине недели. «Наш» дворник еще улыбается и здоровается, когда сталкиваешься с ним у помойки, даже если приходиться выбрасывать мусор рядом с переполненным контейнером.

Подозреваю, что зарплаты дворников одинаковы. Все дело в их отношении к работе или, как говорит Йон, в гордости.

В качестве примера компаний, в которых очень большое внимание уделяется гордости за эффективную работу, Йон приводит Корпус морской пехоты США, авиакомпанию Southwest Airlines, Microsoft, Home Depot и другие. Все они очень разные, но у всех есть общее — в основе их корпоративной культуры лежит личная ответственность каждого сотрудника за выдающиеся результаты, которая рождает гордость не только, когда результаты уже достигнуты, но и на пути к этим результатам. Т.е. гордость — очень эффективный элемент мотивации.

В качестве примера могу привести компанию Semco, о которой рассказано в книге Рикардо Семлера «Маверик». Когда у компании были очень тяжелые времена в момент экономического кризиса в Бразилии, ее сотрудники приняли решение о жесточайшем снижении издержек, вплоть до того, что стали сами мыть туалеты и убирать территорию, лишь бы сохранить компанию. Если бы основу мотивации в Semco составляли деньги — люди бы сразу разбежались.

Я, бывало, тоже испытывал гордость за свою работу. Слово «гордость» мне не очень симпатично, так что я бы лучше назвал это чувство радостью — радостью сопричастности, радостью от сознания полезности твоей работы. Помню, когда я пришел работать в компанию JetBrains (тогда еще IntelliJ Labs) и проработал там пару месяцев, я испытывал большое воодушевление, просто потому что являюсь частью такой классной компании. Лишь это мотивировало меня не только работать лучше, но и больше. Работая в службе технической поддержки, я радовался, когда мог помочь клиенту решить его проблему и вел учет всем запросам от клиентов, которые смог разрешить. Это отношение было связано и с чувством личной ответственности перед моим менеджером, которая доверяла мне такую ответственную работу.

Есть важный момент, о котором рассказывает Йон. Гордость не появляется на пустом месте. И уж, конечно, она не будет жить сама по себе, особенно, если руководство компании ведет себя не так, как проповедует жить остальным сотрудникам. Некоторые работники могут испытывать гордость за результат своей работы, даже если высокое руководство ничего для этого не делает. Но это не будет носить массовый характер, так что о выдающихся результатах можно забыть.

Лидеры компании должны создавать и поддерживать гордость в своих людях. У некоторых есть врожденный талант, а остальные могут этому научиться. Без поддержки лидеров, гордость (а вместе с ней и эффективность) быстро угаснут. Могу это подтвердить по своей работе в JetBrains — оказавшись в другом отделе, я, в итоге, утратил и гордость за свои результаты, и радость от работы (и вообще меня потом оттуда уволили :).

И еще не стоит полагать, что одной гордостью можно поднять своих сотрудников на великие дела и эксплуатировать это чувство долгое время, если за гордостью ничего не стоит. Достаточная оплата труда также необходима. И хорошие условия работы. И еще куча деталей. Гордость — не способ дурить голову вашим людям, а дополнительный инструмент в достижении выдающейся эффективности, мощное конкурентное преимущество. Не верите? Почитайте про Southwest Airlines ;).

Достоинства: исчерпывающее руководство по созданию мотивирующей гордости, внимание автора к деталям, мотивирующее содержание.
Недостатки: не обнаружено.

Йон Катценбах «Почему гордость важнее денег», 2007, «Манн, Иванов и Фербер», ISBN 978-5-902862-30-7
Jon R. Katzenbach “Why Pride Matters More Than Money. The Power of the World’s Greatest Motivation Force”, 2003, Crown Business, ISBN 0609610651

Comments

( 5 комментариев — Оставить комментарий )
brasileiro_ru
30 дек, 2007 14:38 (UTC)
Ребята, неужели Вы реально думаете, что бразильская СЕМКО вылезла только на гордости?
Весьма спорное утверждение: "Если бы мотивациия была простроена на деньгах, то все бы разбежались", написано человеком, не знающим Бразилию. Мотивация действительно была не только на основе денег, а на основе безальтернативной необходимости ВЫЖИВАНИЯ с минимальным количеством этих самых денег. Люди из предприятия, если бы оно закрылось, вышли бы на кризисные улицы. А если учесть, что в небольших городах закрытие предприятия в кризисные годы было синонимом нищеты и голода, то мотивация становится прозрачной и не требует такого умного описания со стороны господина Катценбаха. Когда мы вошли на остановленную бразильскую фабрику, принеся с собой русские инвестиции чтобы ее запустить, и начали туда набор персонала, то нужно было вызывать полицию, чтобы навести порядок в очереди желающих получить работу. Это относительно благополучный малый городок.
Не нужно умничать, господин Катценбах. Ваши теории страшно далеки от народа.
С уважением,
Русские практики в Бразилии
http://www.brasileiro.ru
volchenok
30 дек, 2007 23:06 (UTC)
Про Semco - это мои собственные мысли, Катценбах ничего про Semco не говорит. Да, я не знаю Бразилию.

Безусловно, вы правы насчет выживания, но когда я читал книгу про Semco, гордость там тоже чувствовалась :) Если бы гордости за свою компанию не было, люди могли бы гораздо проще поддержать свое материальное положение, просто стащив с заводов все, что можно стащить, и сдать это в пункт приема цветных металлов. Как это было на многих российских предприятиях, где люди думали о своей собственной выгоде (особенно в кратковременной перспективе).

Согласен, что там, где стоит вопрос выживания, может оказаться не до гордости. Но как только базовые потребности удовлетворены, рулить поведением начинают и другие вещи, в том числе и жажда достижений, статуса, товарищества и пр.
brasileiro_ru
30 дек, 2007 23:21 (UTC)
Здесь особо с заводов не тащат. Здесь не проходили стадию "Все кругом колхозное - все кругом мое" , поэтому тащить с завода психологически тоже самое, что грабить на улице.Да и возмездие будет очень скорым, особенно это касается Бразилии в кризисные года, когда была военная диктатура.
volchenok
31 дек, 2007 03:41 (UTC)
Почему же тогда на Semco стояли специальные проверяющие и металлоискатели на выходе (которые потом отменили, когда Семлер начал свои изменения)?
( 5 комментариев — Оставить комментарий )

Метки

Latest Month

Декабрь 2017
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner