?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry



Если книгу Майкла Портера «Конкурентная стратегия» можно сравнить с академическими учебниками по маркетингу типа «Маркетинг. Менеджмент» Котлера, то книгу «Ключевые идеи. Майкл Портер» от автора Джоан Магретта, можно уподобить книгам Джека Траута или Эла и Лоры Райс. Книга «Ключевые идеи. Майкл Портер» классическая бизнес-книга написала простым и понятным языком в очень увлекательной форме. Книга, конечно же, предназначена для популяризации идей и их детальное объяснение, на тот случай, если кто не понял частично или полностью оригинал, т.е. самого Майкла Портера и написанную им книгу «Конкурентная стратегия». И, как мне кажется, книга успешно эту задачу выполнила, объяснив на пальцах что и как. Книга будет интересна всем поклонникам Джека Траута и Эла Райса.


Суть

Начало книги, с моей точки зрения, ну очень похоже на книги Траута. Магретта с первых страниц излагает собственно всю основную суть метода Майкла Портера. Как она пишет по этому поводу: «Урок Портера: не стремитесь стать лучшими, надо быть уникальными. Суть конкуренции – в создании стоимости, а не в разгроме соперника». Создание же стоимости формируется как раз с помощью стратегии, о которых в свою очередь и пишет Майкл Портер. По словам Магретты, «стратегия объясняет, как организация, сталкивающаяся с конкуренцией, достигает высшей эффективности». Для понимания того, как же достигнуть с помощью правильной стратегии высшей эффективности, Магретта приводит пример кресел, что стоят в каждом аэропорту. Так, для одного аэропорта, дорогие и удобные кресла являются бессмысленной прихотью менеджера и такими же бессмысленными тратами, а для другого - важная составляющая деталь их роскошного аэропорта. Т.е. как пишет автор, приводя, в качестве примера, гостиницы, «лучшая для одного клиента, не кажется таковой для другого. Точка продаж, которую один покупатель считает самой лучшей, не является таковой для другого». А во-вторых «соревнование за звание лучшего неизбежно приводит к разрушительной конкуренции с нулевой суммой результатов, в которой никто не может выиграть». И в качестве примера Магретта приводит авиаперевозки: «Если American Airlines пытается завоевать новых клиентов, предлагая бесплатные мили перелётов по маршруту Нью-Йорк-Майами, то Delta будет вынуждена дать симметричный ответ, в результате чего обе авиакомпании оказываются в весьма трудном положении». Опираясь на вышеназванные проблемы можно сказать, что необходимо не стратегия уничтожения конкурента и даже не война с ним. Как пишет Магретта, «портеровское конкурентное преимущество никак не связано с сокрушением противников», а необходима стратегия создания уникальной ценности. Далее идёт всё то же самое (как я это понял) что описывается во многих бизнес-книгах, в особенности в книгах Траута, книгах по типу «Стратегия голубого океана» и так далее.


Цепочка создания стоимости

Для определения своей уникальной ценности Магретт рекомендует следовать следующему методу: «Попробуйте перечислить уникальные действия, совершаемые в каждом звене цепочки создания стоимости. Это позволит сделать более очевидными отличия вашей компании от компаний-конкурентов. Например, даже беглый взгляд на цепочку создания стоимости в IKEA при сравнении с аналогичной цепочкой, существующей в любой традиционной компании, торгующей мебелью, покажет уникальную конфигурацию обслуживания и доставки товаров в магазинах IKEA.
Далее, каждое описанное действие обведите кружком <…> и проведите линии там, где существует их согласованность, то есть когда одно действие способствует выполнению предложения стоимости или когда два действия влияют друг на друга. Если говорить о плане системы деятельности IKEA, то плоские упаковки способствуют низким ценам и доставке товаров на дом самими покупателями сразу после приобретения, также плоские упаковки влияют на удобство вывоза товаров». И далее: «План системы деятельности может помочь в понимании того, насколько каждое действие поддерживает общее позиционирование компании в вопросах обслуживания клиентов, удовлетворения потребностей и создания относительных цен. Каждому действию, даже самому ординарному (например обработка заказов), следует относится с позиции его согласованности с общей стратегией». И «Успех компании зависит от всей системы взаимозависимых действий, а не от одной-двух удачных и важных частей общей стратегии».


Аутсорсинг

В рамках данной темы также интересен взгляд на аутсорсинг, который, по сути, не уникален и объясняется простым предложением: передавайте на аутсорсинг только те действия, которые не являются ключевыми, которые не могут критически повлиять на ведение бизнеса в случаи каких-либо проблем (например, дефекты, занижение качества и пр.). Возможно, у автора описание более точное: «Но как только вы оцените роль согласованности действий, вы тут же задумаетесь над необходимостью аутсорсинга. Портер советует не тратить времени в попытках определить, какая деятельность является ключевой. Он предлагает ставить вопрос иначе: есть базовые общие факторы, а есть специализированные факторы – самое главное, уметь их дифференцировать. Общие факторы – действия, которые невозможно адаптировать под позицию компании, - можно спокойно передавать внешним партнёрам, умеющим выполнять это более эффективно. Однако специализированные факторы – действия, адаптированные под конкретную стратегию, - рискованно отдавать на аутсорсинг. Особенно нельзя расставаться с действиями, которые самым непосредственным образом дополняют другие действия компании».


Защита от копирования

Важным является ещё то, что когда у компании много уникальных частей общей стратегии, то возможность её копирования конкурентами уменьшается в зависимости от количества этих самых частей. Как пишет Магретта: «Если вероятность точной имитации каждого действия меньше единицы, вероятность правильного выполнения четырёх или пяти действий быстро снижается (0,9×0,9×0,9×0,9×0,9 = 0,59)».
В заключении стоит сказать о том, кого компания не будет обслуживать, т.е. от каких клиентов она откажется. Магретта не развивает эту тему, а пишет лишь что «создание и поддержание конкурентного преимущества означает, что надо научиться говорить «нет» многим начинаниям, которые могут размыть уникальность вашей организации. Мысль, что клиент всегда прав, - одна из тех полуистин, которые в силах превратить вашу компанию в серую посредственность. Изменения одних параметров за счёт других нередко объясняют, почему неправильно давать каждому клиенту то, что он хочет получить. Некоторые из них – определённо не ваши клиенты, и им следует отправить письма с отказом от сотрудничества».

Метки

Latest Month

Ноябрь 2017
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner