?

Log in

No account? Create an account

Категория: авто



Книга посвящена более подробному разбору знаменитой модели конкурентных сил Портера. В отличии многочисленных книг по стратегическому менеджменту, похожих одна на другую, эта книга, не смотря на сложный язык и схожесть многих затрагиваемых моментов, будет в разы полезней и интересней главным образом из-за того, что, не смотря на академический слог, Портер постарался максимально доходчиво донести ключевые идеи своего метода, фактически по кусочкам разобрав его. В общем и целом, книга отвечает на вопрос что эта за модель пяти конкурентных сил, в чём её смысл, как и где использовать и как на практике это будет выглядеть.

Читать дальше...Свернуть )


Естественно список лучших книг по рекламе по версии сайта ADME был бы не полным, если бы в нём не упоминалась хотя бы одна книга написанная журналистом. И этой книгой стала «Десять заповедей рекламы» журналиста Advertising Age. Уже одного этого достаточно чтобы представить, о чём собственно пойдёт речь. Безусловно, это набор статей, который оформлен в книгу. Автор пишет в простой и понятной всем и каждому форме, делает это довольно увлекательно, без использования профессиональной лексики из мира маркетинга или рекламы (в худших их проявлениях). В общем, получилось лёгкое чтиво для тех, кто хочет что-нибудь почитать о рекламе, но только не скучные учебники или менее скучные бизнес-книги. Эта книга для всех кто любит журнальные статьи по рекламе и при этом, не желает вдаваться в подробности.
Читать дальше...Свернуть )

Метки:



«Создание сильных брендов» - это первая книга из трёхтомника по брендингу самого знаменитого по этой теме специалиста Дэвида Аакера. Можно сказать, что его трёхтомник - самое полное руководство по теме брендинга и самая удачная на сегодняшний день серия книг на эту тему. К сожалению этот трёхтомник уже давно не переиздавался и найти его уже невозможно в Москве. Я сумел найти только две книги из трёх и то, их везли из самого Новосибирска.
Вторая книга из трёхтомника Аакера – «Создание сильных брендов» - можно назвать основой всего брендинга. Тут перечислены все темы с которыми так или иначе сталкивает в своей деятельности бренд-менеджер. Книга написана довольно сложным языком и стоит ближе к академической литературе, нежели к поп-литературе. Хотя, не смотря на это, Аакер пишет с минимальным использование жаргонных фраз и выражений.
Читать дальше...Свернуть )

Метки:


Еще одна очень хорошая книга очень хорошего автора: Джеффри Лайкер, "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"

Не скрою, эта книга определила ход моего доклада на SoftwarePeople'11. Книга очень интересна и рассказывает как создаются новые автомобили в Тойота. Изучая бережливое производство я пытаюсь найти новые эффективные пути работы в нашей индустрии - разработке программного обеспечения. Скептически настроенный человек может аргументированно заметить, что система производства Тойоты (TPS) придумывалась для управления "конвеером", где вариабельность задачи от раза к разу минимальна. Это так. С одной стороны, этот факт не мешает использовать определенные элементы TPS в разработке ПО. С другой стороны, в разработке ПО неопределенности и вариабельности на много больше, что заставляет усомниться в применимости ДАО Тойоты в этой области.

На самом деле вариабельность и неопределенность не помеха ДАО Тойоты. Задача разработки нового автомобиля на много ближе (если вообще не то же самое) к разработке ИТ-системы. И там и там есть неопределенность, нечеткость требований в самом начале проекта, много рисков и всякого непонятного. И Тойота с этим справляется...

В книге подробно и с примерами разбираются 13 основных принципов разработки продукции в Тойота (эти принципы отличаются от рассмотренных в 14 принципов ДАО Тойота). 13 основных принципов объединены в 3 группы:

Процесс
  1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, что бы отличать добавление ценности от потерь. В нашей индустрии имеет смысл добавить еще и принцип 0 - определить, кто является нашим потребителем. Команда по разработке может считать своим потребителем того, кто платит деньги; владельца продукта или customer proxy; команду аналитиков/тестировщиков (если оргструктура в компании выделяет аналитиков/тестировщиков в отдельные единицы); ген. директора фирмы (той, которая платит деньги за разработку или зарплату) и т.п. В зависимости от этого понятие ценность будет иметь различные значения.
  2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить все альтернативные варианты. При разработке продукции в Тойота используются практики параллельного проектирования на базе альтернатив. В качестве примера, Лайкер дает ссылку на историю разработки силовой установки Приуса, когда с самого начала команда рассматривала 80 различных вариантов. Этот же принцип уходит корнями в основную практику Lean - "Deffer Commitment", подразумевающую, что всякое необратимое решение мы принимаем на столько поздно, на сколько это возможно, что бы не было потом мучительно больно, за "поторопились и получилось как всегда".
  3. Обеспечить выровненный поток процесса производства продукции. Это достаточно важно. Очереди - зло. Теория очередей гласит, что как только загрузка команды превышает определенный порог, время выполнения "заказа" начинает экспоненциально расти вместе с ростом загрузки. Еще раз, очереди - зло. Что бы избежать очередей в высоковариабельной среде, нужно либо иметь избыточную пропускную способность (чем выше вариабельность - тем выше избыток. А в разработке вариабельность ой как высока...) либо... не создавать очередей. Дробить все на кусочки и пропускать через систему кусочками. Если мы передаем ИТ-систему в поддержку, то не обязательно приходить к команде поддержки только когда все на 100% готово (и функционал и документация). Если выдавать все маленькими порциями, то перевариваться оно будет на много быстрее. Тут же используются принципы вытягивания для обеспечения "точно вовремя" и принципы синхронизации параллельных потоков. В общем, очень похоже на TPS.
  4. Применять жесткую стандартизацию, что бы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость. Стандартизация - отдельная тема системы разработки продукции в Тойота. До недавнего времени стандарты у меня ассоциировались с чем-то неизменным, тяжелым, неэффективным и ненужным. Признаюсь, сейчас я радикальным образом изменил свое мнение. Мало того, начал замечать, сколько возможностей упускается из-за отсутствия стандартизации. Например, есть 4 команды и в каждой из них свой собственный скрам (специально для скептиков - скрам эволюционирует и это нормально. В разных командах по-разному...) Если бы скрам был бы менее "разный", то результаты ретроспектив можно было бы шарить между командами, в результате чего быстрее эволюционировать.
Люди
  1. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки. Система главных инженеров в Тойота - отдельный разговор. Идея такого человека мне очень понравилась. Во-первых, главный инженер отвечает за новый продукт от и до. От разработки концепции нового автомобиля, до послепродажного обслуживания проданных тачек. И он единственный, кто отвечает за все это. Есть еще и другое приключение в должности главного инженера - группы разработки формально не подчиняются ему. И руководство производится исключительно за счет годами заработанного авторитета и доверия (что бы стать главным инженером в Тойота, зарабатывать доверие нужно 10-15 лет!!! Это явно не спроста). 
  2. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию. В Тойота используют матричную структуру! Я был удивлен. Настоящая матричная структура, в том виде, как оно описывается в классических книжках. Каждый центр разработки состоит из "функциональных шахт" - групп, специализирующихся на определенной функции. Есть мнение, что такая структура может эффективно работать только благодаря опытному и уважаемому главному инженеру.
  3. Повышать уровень технических знаний всех инженеров. Здесь стоит акцент на слове "технический". Тойота делает ставку на углубление, а не расширение знаний своих инженеров. В итоге в Тойота есть множество людей, знающий практически все, про практически ничто. Кто-то посвящает свою жизнь разработке ручек стеклоподьемников... Или кнопок аварийки... Для западных компаний (где принято инженерам через курсы МВА уходить в менеджеры) это кажется дикостью. Но в совокупности с предыдущими двумя принципами этот подход Тойоты реально работает.
  4. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции. Про это читал у Вуммека... В какой-то момент Lean-компания обнаруживает, что большая часть ценности добавляется уже за пределами компании. Что бы продолжить борьбу с потерями, необходимо сделать поставщиков своим собственным продолжением, включить их "в семью". Ровно это и происходит в Тойота.
  5. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования. Способность учиться позволяет Тойоте без опаски обучать принципам своей работы даже прямых конкурентов: "пока они освоят то, о чем мы им рассказали, мы уже будем далеко впереди". Кстати, а сколько в вашей команде прочитано книг по специальности за последний месяц? ;)
  6. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству. Это немного ассоциировалось у меня с самобичеванием. Культура Тойоты - это постоянный акцент на собственных недостатках. Именно это заставляет их все двигаться и двигаться вперед. Именно по этой причине TPDS нельзя внедрить, это можно только выращивать.
Технологии
  1. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса. Тойота достаточно консервативная организация, и не торопится внедрять очередное красивое ИТ-решение, о котором совсем недавно только услышали на конференции. Технологии не относятся к конкурентному преимуществу ни разу - их легко копировать. В отличии от ДАО.
  2. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Здесь возникают мои любимые канбаны, и отчет формата А3. Отчет формата А3 - такой же просто инструмент как и метод "5 почему". Просто напишите отчет на листе А3. Не хватает листа А3, тогда используйте А4. ("5 почему" - тоже достаточно простой метод. Видите нежелательное явление? Спросите себя "почему?" 5 раз и с очень хорошей вероятностью вы доберетесь до корневой причины. Правда!)
  3. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения. Опять стандарты. Если у вас нет стандартов - у вас не будет кайдзен. И это правда. Если какое-то дело вы каждый раз выполняете будто впервые, то как можно это улучшить? В качестве стандартов в Тойота очень любят чек-листы, за которые отвечают те, кто их использует (а не служба качества или еще кто бы то ни было)
Книга дала очень много поводов подумать и оставила после себя ряд идей, которые скоро пойдут во внедрение...

Рекомендую.

Джеффри Лайкер: ДАО Toyota


Прочитал книгу Джеффри Лайкера "ДАО Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира". Понравилось.

Тойота не даром считается ведущей компанией мира. Достаточно просто взглянуть на результаты финансового кризиса 2008: Hummer превратился в историю, Chrysler признал себя банкротом и последовал за Hummer, GM был близок к тому, что бы продать Opel Сбербанку, Saab чуть не последовал за Volvo, которую купили китайцы, а Тойота всего лишь закончила год с убытками (первый за последние 70 лет). Но при этом она обогнала GM по количеству выпущенных автомобилей и заняла первое место в мире по этому показателю. Наверное они что-то понимают в производстве...

Джеффри Лайкер изучает Toyota уже более 20 лет и не исключено, что он лучше многих гайдзинов понимает то, о чем пишет. Корнями 14 принципов Toyota уходят к 14 пунктами Э. Деминга (из книги, которую очень-очень рекомендую прочитать), но соответствия "один к одному" нет. Например, Деминг ни слова не говорил о потоке единичных изделий, и о том, что бы смотреть на все своими глазами. Так что рекомендую усвоить сразу 28 пунктов - вреда не будет.

Книга навеяла несколько глубоких мыслей.

Мысль первая - у этой аномально высокой оборачиваемости запасов и производительности есть темная сторона. Однозначно есть. И еще какая! Упоминаний об этом в книгах я не нашел, но ходят слухи, что во время работы над проектом по выпуску Toyota Prius (первого в мире гибридного автомобиля) инженеры чуть ли не умирали от перенапряга.

Мысль вторая. Все эти принципы не спроста! Уважение к людям (один из принципов) - это не человеколюбие, это реальная необходимость. Я сам замечал, что скажем, эффективность команды и цена замены ее члена находятся в прямой зависимости. Очень похоже, что нелинейной. То есть, если команда находится на очень хорошем уровне производительности и эффективности, то замена любого сотрудника стоит аномально дорого. Взаимозаменяемости внешними по отношению к команде людьми практически нет. В этой ситуации компания просто вынуждена удерживать сотрудников любой ценой. Замена обходится не просто в "зарплата * срок обучения", к этой сумме может прибавится величина "K * срок обучения * цена простоя команды" или даже "K * срок обучения * цена простоя участка". Здесь K - это некоторый не пренебрежимо малый коэффициент.

Мысль третья. Это - религия, а не просто набор инструментов и практик. Что бы это заработало необходима святая вера всех (обязательно включая высшее руководство) в правильность этого подхода. Вера и время. Много времени. Нанять консультанта и превратить свое производство в бережливое за пол года - не получится. Нужна плотная, долгая, нудная каждодневная работа. И самые большие трудности будут возникать из-за инерции человеческого мышления, так как многие практики Toyota на первый взгляд противоречат всему привычному.

Короче говоря, рекомендую прочитать и подумать. Мало того, даже если ваша работа не имеет никакого отношения к материальному производству (например, как в нашем случае разработки ПО), то мест для применения этих знаний на практике меньше не станет.

Метки

Syndicate

RSS Atom

Latest Month

Октябрь 2019
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner