Category: авто

Category was added automatically. Read all entries about "авто".

«Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов» Майкл Портер



Книга посвящена более подробному разбору знаменитой модели конкурентных сил Портера. В отличии многочисленных книг по стратегическому менеджменту, похожих одна на другую, эта книга, не смотря на сложный язык и схожесть многих затрагиваемых моментов, будет в разы полезней и интересней главным образом из-за того, что, не смотря на академический слог, Портер постарался максимально доходчиво донести ключевые идеи своего метода, фактически по кусочкам разобрав его. В общем и целом, книга отвечает на вопрос что эта за модель пяти конкурентных сил, в чём её смысл, как и где использовать и как на практике это будет выглядеть.

Collapse )

«Десять заповедей рекламы» Боб Гарфилд



Естественно список лучших книг по рекламе по версии сайта ADME был бы не полным, если бы в нём не упоминалась хотя бы одна книга написанная журналистом. И этой книгой стала «Десять заповедей рекламы» журналиста Advertising Age. Уже одного этого достаточно чтобы представить, о чём собственно пойдёт речь. Безусловно, это набор статей, который оформлен в книгу. Автор пишет в простой и понятной всем и каждому форме, делает это довольно увлекательно, без использования профессиональной лексики из мира маркетинга или рекламы (в худших их проявлениях). В общем, получилось лёгкое чтиво для тех, кто хочет что-нибудь почитать о рекламе, но только не скучные учебники или менее скучные бизнес-книги. Эта книга для всех кто любит журнальные статьи по рекламе и при этом, не желает вдаваться в подробности.
Collapse )

«Создание сильных брендов» Дэвид Аакер. Часть 1



«Создание сильных брендов» - это первая книга из трёхтомника по брендингу самого знаменитого по этой теме специалиста Дэвида Аакера. Можно сказать, что его трёхтомник - самое полное руководство по теме брендинга и самая удачная на сегодняшний день серия книг на эту тему. К сожалению этот трёхтомник уже давно не переиздавался и найти его уже невозможно в Москве. Я сумел найти только две книги из трёх и то, их везли из самого Новосибирска.
Вторая книга из трёхтомника Аакера – «Создание сильных брендов» - можно назвать основой всего брендинга. Тут перечислены все темы с которыми так или иначе сталкивает в своей деятельности бренд-менеджер. Книга написана довольно сложным языком и стоит ближе к академической литературе, нежели к поп-литературе. Хотя, не смотря на это, Аакер пишет с минимальным использование жаргонных фраз и выражений.
Collapse )

Физика будущего


Митио Каку "Физика будущего"

"Альпина нон-фикшн", 2012
Представьте себе: утро, Вы собираетесь в отпуск. Пока Вы умываетесь, сотни скрытых ДНК- и белковых датчиков в зеркале, унитазе и раковине включаются и проводят анализ на молекулярном уровне. Приборы ищут малейшие признаки всевозможных заболеваний. Выйдя из ванной, Вы мысленно командуете повысить температуру в квартире, включить спокойную музыку, отдаете роботизированному повару приказ приготовить завтрак и сварить кофе, а магнитному автомобилю - выехать из гаража и ждать Вас у ворот. Позавтракав, Вы выходите к гаражу и приказываете автомобилю везти Вас в аэропорт. Магнитный автомобиль связывается со спутниками и миллиардами датчиков, скрытыми под дорожным покрытием, составляя маршрут и выводя его на лобовое стекло. Затем автомобиль трогается с места, скользя по магнитной подушке над сверхпроводящим покрытием. Позже, проходя по руинам римского Форума, Вы видите в контактных линзах сцены из жизни Римской империи времен расцвета. Проходя мимо рухнувших колонн, камней и мелких обломков, Вы видите, как это выглядело "при жизни". Делать покупки тоже интересно и приятно, несмотря на то, что торговаться в местных лавочках приходится по-итальянски. Слушая собеседника, Вы ясно видите в линзах субтитры с переводом.
Думаете это научная фантастика? Митио Каку (один из создателей теории струн) утверждает, что это - вполне достижимая реальность конца этого века. Причем речь в книге идет не только о физике, но и о медицине, искусственном интеллекте, космических путешествиях и планетарной цивилизации.

Collapse )

Спасибо издательству "Альпина паблишер" [info]alpinabook и лично Анастасии Тмур за предоставленную книгу.
Cartmendum

Джеффри Лайкер: "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"


Еще одна очень хорошая книга очень хорошего автора: Джеффри Лайкер, "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"

Не скрою, эта книга определила ход моего доклада на SoftwarePeople'11. Книга очень интересна и рассказывает как создаются новые автомобили в Тойота. Изучая бережливое производство я пытаюсь найти новые эффективные пути работы в нашей индустрии - разработке программного обеспечения. Скептически настроенный человек может аргументированно заметить, что система производства Тойоты (TPS) придумывалась для управления "конвеером", где вариабельность задачи от раза к разу минимальна. Это так. С одной стороны, этот факт не мешает использовать определенные элементы TPS в разработке ПО. С другой стороны, в разработке ПО неопределенности и вариабельности на много больше, что заставляет усомниться в применимости ДАО Тойоты в этой области.

На самом деле вариабельность и неопределенность не помеха ДАО Тойоты. Задача разработки нового автомобиля на много ближе (если вообще не то же самое) к разработке ИТ-системы. И там и там есть неопределенность, нечеткость требований в самом начале проекта, много рисков и всякого непонятного. И Тойота с этим справляется...

В книге подробно и с примерами разбираются 13 основных принципов разработки продукции в Тойота (эти принципы отличаются от рассмотренных в 14 принципов ДАО Тойота). 13 основных принципов объединены в 3 группы:

Процесс
  1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, что бы отличать добавление ценности от потерь. В нашей индустрии имеет смысл добавить еще и принцип 0 - определить, кто является нашим потребителем. Команда по разработке может считать своим потребителем того, кто платит деньги; владельца продукта или customer proxy; команду аналитиков/тестировщиков (если оргструктура в компании выделяет аналитиков/тестировщиков в отдельные единицы); ген. директора фирмы (той, которая платит деньги за разработку или зарплату) и т.п. В зависимости от этого понятие ценность будет иметь различные значения.
  2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить все альтернативные варианты. При разработке продукции в Тойота используются практики параллельного проектирования на базе альтернатив. В качестве примера, Лайкер дает ссылку на историю разработки силовой установки Приуса, когда с самого начала команда рассматривала 80 различных вариантов. Этот же принцип уходит корнями в основную практику Lean - "Deffer Commitment", подразумевающую, что всякое необратимое решение мы принимаем на столько поздно, на сколько это возможно, что бы не было потом мучительно больно, за "поторопились и получилось как всегда".
  3. Обеспечить выровненный поток процесса производства продукции. Это достаточно важно. Очереди - зло. Теория очередей гласит, что как только загрузка команды превышает определенный порог, время выполнения "заказа" начинает экспоненциально расти вместе с ростом загрузки. Еще раз, очереди - зло. Что бы избежать очередей в высоковариабельной среде, нужно либо иметь избыточную пропускную способность (чем выше вариабельность - тем выше избыток. А в разработке вариабельность ой как высока...) либо... не создавать очередей. Дробить все на кусочки и пропускать через систему кусочками. Если мы передаем ИТ-систему в поддержку, то не обязательно приходить к команде поддержки только когда все на 100% готово (и функционал и документация). Если выдавать все маленькими порциями, то перевариваться оно будет на много быстрее. Тут же используются принципы вытягивания для обеспечения "точно вовремя" и принципы синхронизации параллельных потоков. В общем, очень похоже на TPS.
  4. Применять жесткую стандартизацию, что бы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость. Стандартизация - отдельная тема системы разработки продукции в Тойота. До недавнего времени стандарты у меня ассоциировались с чем-то неизменным, тяжелым, неэффективным и ненужным. Признаюсь, сейчас я радикальным образом изменил свое мнение. Мало того, начал замечать, сколько возможностей упускается из-за отсутствия стандартизации. Например, есть 4 команды и в каждой из них свой собственный скрам (специально для скептиков - скрам эволюционирует и это нормально. В разных командах по-разному...) Если бы скрам был бы менее "разный", то результаты ретроспектив можно было бы шарить между командами, в результате чего быстрее эволюционировать.
Люди
  1. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки. Система главных инженеров в Тойота - отдельный разговор. Идея такого человека мне очень понравилась. Во-первых, главный инженер отвечает за новый продукт от и до. От разработки концепции нового автомобиля, до послепродажного обслуживания проданных тачек. И он единственный, кто отвечает за все это. Есть еще и другое приключение в должности главного инженера - группы разработки формально не подчиняются ему. И руководство производится исключительно за счет годами заработанного авторитета и доверия (что бы стать главным инженером в Тойота, зарабатывать доверие нужно 10-15 лет!!! Это явно не спроста). 
  2. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию. В Тойота используют матричную структуру! Я был удивлен. Настоящая матричная структура, в том виде, как оно описывается в классических книжках. Каждый центр разработки состоит из "функциональных шахт" - групп, специализирующихся на определенной функции. Есть мнение, что такая структура может эффективно работать только благодаря опытному и уважаемому главному инженеру.
  3. Повышать уровень технических знаний всех инженеров. Здесь стоит акцент на слове "технический". Тойота делает ставку на углубление, а не расширение знаний своих инженеров. В итоге в Тойота есть множество людей, знающий практически все, про практически ничто. Кто-то посвящает свою жизнь разработке ручек стеклоподьемников... Или кнопок аварийки... Для западных компаний (где принято инженерам через курсы МВА уходить в менеджеры) это кажется дикостью. Но в совокупности с предыдущими двумя принципами этот подход Тойоты реально работает.
  4. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции. Про это читал у Вуммека... В какой-то момент Lean-компания обнаруживает, что большая часть ценности добавляется уже за пределами компании. Что бы продолжить борьбу с потерями, необходимо сделать поставщиков своим собственным продолжением, включить их "в семью". Ровно это и происходит в Тойота.
  5. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования. Способность учиться позволяет Тойоте без опаски обучать принципам своей работы даже прямых конкурентов: "пока они освоят то, о чем мы им рассказали, мы уже будем далеко впереди". Кстати, а сколько в вашей команде прочитано книг по специальности за последний месяц? ;)
  6. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству. Это немного ассоциировалось у меня с самобичеванием. Культура Тойоты - это постоянный акцент на собственных недостатках. Именно это заставляет их все двигаться и двигаться вперед. Именно по этой причине TPDS нельзя внедрить, это можно только выращивать.
Технологии
  1. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса. Тойота достаточно консервативная организация, и не торопится внедрять очередное красивое ИТ-решение, о котором совсем недавно только услышали на конференции. Технологии не относятся к конкурентному преимуществу ни разу - их легко копировать. В отличии от ДАО.
  2. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Здесь возникают мои любимые канбаны, и отчет формата А3. Отчет формата А3 - такой же просто инструмент как и метод "5 почему". Просто напишите отчет на листе А3. Не хватает листа А3, тогда используйте А4. ("5 почему" - тоже достаточно простой метод. Видите нежелательное явление? Спросите себя "почему?" 5 раз и с очень хорошей вероятностью вы доберетесь до корневой причины. Правда!)
  3. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения. Опять стандарты. Если у вас нет стандартов - у вас не будет кайдзен. И это правда. Если какое-то дело вы каждый раз выполняете будто впервые, то как можно это улучшить? В качестве стандартов в Тойота очень любят чек-листы, за которые отвечают те, кто их использует (а не служба качества или еще кто бы то ни было)
Книга дала очень много поводов подумать и оставила после себя ряд идей, которые скоро пойдут во внедрение...

Рекомендую.
Cartmendum

Джеймс Вумек, Дэниел Джонс: Бережливое производство


С подачи dumtest-а дослушал аудиокнигу Джеймса Вумека и Дэниела Джонса "Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании" (есть ее бумажный аналог, который думаю заказать и держать в качестве настольной книги).

Книга очень понравилась. Ребята явно разбираются в том, о чем пишут. Они потратили не один десяток лет на изучение производственной системы Тойоты и своими глазами видели преобразования во многих компаниях ()и во многих же участвовали непосредственно.

Понравилось:
  • Отличные иллюстрации понятий ценность и потери (хороший пример с баночкой кока-колы. Кусочек боксита ставшей банкой на полке в магазине был выкопан более чем год до того, как вы взяли эту банку в руки. За это время кусочек боксита испытал множество превращений, но реально полезные с нашей точки зрения процессы длились в общей сложности не более нескольких часов)
  • Обилие примеров из реальной жизни и из реальных компаний: Wiremold, Lantech, Pratt & Whitney, Porsche
  • Наличие пусть очень общего, очень высокоуровнего, но все же плана преобразований к бережливому предприятию (особо врезались в память таймлайны: если через 3 месяца после начала преобразований вы не видите резкого улучшения, то что-то идет не так и редко кому удается дойти до настоящего уровня бережливости менее, чем за 5 лет)
  • Четкие и понятные пояснения, что бережливым нельзя быть в одиночку. Так или иначе в какой-то момент вы поймете, что основная добавочная стоимость продукта создается за пределами компании, где бережливости может и не быть. Именно по этой причине Тойота так плотно занимается своими поставщиками как первого уровня, так и второго и даже третьего.
Особо хочу отметить пример с Porsche. В этом примере нашлось очень много общего с программной инженерией:
  • Прошло 45 лет с момента основании компании, как с конвейера сошел первый автомобиль без багов (производственная система была построена так, что после финального этапа сборки автомобиль поступал в распоряжение опытным "багфиксерам", занимающимися поиском и устранением всех найденных дефектов. И в тот великий момент первого безбажного автомобиля вся команда доводчиков была ошеломлена, так как твердо верила в то, что автомобиля без багов не бывает и быть не может по своей природе)
  • В Porsche вся система производства была очень близка к ремесленной: больше всего ценилось индивидуальное мастерство (наглядной демонстрацией была подпись мастера на крышке мотора, который он собрал), основное знание было неявным и требовало много времени на его передачу, да и сам процесс обучения был неформальным и преимущественно от мастера к помощнику (в Тойоте такое тоже есть, но это далеко не единственный способ обучения)
  • Они тоже не думали про техподдержку, уделяя первостепенное внимание крутости используемых технологий. В результате чего в 70-х была даже отдельная профессия - механик автомобилей Porsche (т.к. обычному автомеханику под капотом вообще было делать нечего)
  • Их продукция производилась на одном континенте, когда основной рынок сбыта располагался на другом
Тем не менее за десятилетие Porsche очень сильно изменилась, стала эффективнее, быстрее, прибыльнее и до сих пор сохранила независимость. А самое главное - они таки научились делать автомобили без багов, хотя изначально были убеждены, что это невозможно. Может, и у нас это получится?
Cartmendum

Джеффри Лайкер: ДАО Toyota


Прочитал книгу Джеффри Лайкера "ДАО Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира". Понравилось.

Тойота не даром считается ведущей компанией мира. Достаточно просто взглянуть на результаты финансового кризиса 2008: Hummer превратился в историю, Chrysler признал себя банкротом и последовал за Hummer, GM был близок к тому, что бы продать Opel Сбербанку, Saab чуть не последовал за Volvo, которую купили китайцы, а Тойота всего лишь закончила год с убытками (первый за последние 70 лет). Но при этом она обогнала GM по количеству выпущенных автомобилей и заняла первое место в мире по этому показателю. Наверное они что-то понимают в производстве...

Джеффри Лайкер изучает Toyota уже более 20 лет и не исключено, что он лучше многих гайдзинов понимает то, о чем пишет. Корнями 14 принципов Toyota уходят к 14 пунктами Э. Деминга (из книги, которую очень-очень рекомендую прочитать), но соответствия "один к одному" нет. Например, Деминг ни слова не говорил о потоке единичных изделий, и о том, что бы смотреть на все своими глазами. Так что рекомендую усвоить сразу 28 пунктов - вреда не будет.

Книга навеяла несколько глубоких мыслей.

Мысль первая - у этой аномально высокой оборачиваемости запасов и производительности есть темная сторона. Однозначно есть. И еще какая! Упоминаний об этом в книгах я не нашел, но ходят слухи, что во время работы над проектом по выпуску Toyota Prius (первого в мире гибридного автомобиля) инженеры чуть ли не умирали от перенапряга.

Мысль вторая. Все эти принципы не спроста! Уважение к людям (один из принципов) - это не человеколюбие, это реальная необходимость. Я сам замечал, что скажем, эффективность команды и цена замены ее члена находятся в прямой зависимости. Очень похоже, что нелинейной. То есть, если команда находится на очень хорошем уровне производительности и эффективности, то замена любого сотрудника стоит аномально дорого. Взаимозаменяемости внешними по отношению к команде людьми практически нет. В этой ситуации компания просто вынуждена удерживать сотрудников любой ценой. Замена обходится не просто в "зарплата * срок обучения", к этой сумме может прибавится величина "K * срок обучения * цена простоя команды" или даже "K * срок обучения * цена простоя участка". Здесь K - это некоторый не пренебрежимо малый коэффициент.

Мысль третья. Это - религия, а не просто набор инструментов и практик. Что бы это заработало необходима святая вера всех (обязательно включая высшее руководство) в правильность этого подхода. Вера и время. Много времени. Нанять консультанта и превратить свое производство в бережливое за пол года - не получится. Нужна плотная, долгая, нудная каждодневная работа. И самые большие трудности будут возникать из-за инерции человеческого мышления, так как многие практики Toyota на первый взгляд противоречат всему привычному.

Короче говоря, рекомендую прочитать и подумать. Мало того, даже если ваша работа не имеет никакого отношения к материальному производству (например, как в нашем случае разработки ПО), то мест для применения этих знаний на практике меньше не станет.
Книги, редактирование, издательское дело, книжная торговля, книжное дело
  • aab75

В. Тамберг, А. Бадьин «Новая рыночная ниша»

Почему 9 из 10 новых марок уходят с рынка? Почему реклама стала неэффективна для потребителя? Какими критериями руководствоваться при создании и выведении на рынок нового востребованного продукта?
Виктор Тамберг и Андрей Бадьин в книге «Новая рыночная ниша. От идеи к созданию востребованного продукта» призывают маркетологов думать с позиции потребителя и оценивать рынок, отыскивая проблемы, оставшиеся нерешенными с точки зрения психических особенностей человека. Collapse )