?

Log in

No account? Create an account

Категория: армия

Какую книгу вы скорее согласитесь прочитать: «Turn the ship around! A true story of turning followers into leaders» («Разверните корабль! Реальная история превращения ведомых в лидеров» - мой вольный перевод) или «Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США»? Меня лично привлекло второе название, под которым книга и вышла в издательстве «МИФ». Но никакого жесткого менеджмента в ней нет. Традиционно некорректный перевод названия с несоответствием его содержанию книги становится «фирменной фишкой» Манна, Иванова и Фербера. Фишка эта неприятная, потому что напоминает историю с мальчиком-пастухом и волками: однажды, устав реагировать на убедительные поначалу крикливые обложки, можно пропустить действительно стоящий прочтения релиз. Кстати, я даже имя автора перевел бы иначе. Но оставим эти казусы на совести издательства и переводчика. Рецензия же написана с учетом оригинального названия.
Итак, командир американской атомной подводной лодки рассказывает о том, как превратил команду из 135 человек из худшей на флоте в одну из лучших. Удивительно, но за столь помпезным заявлением следуют факты в виде положительной динамики карьер матросов и офицеров, снижения допускаемых ошибок, улучшения показателей исполняемости приказов и изменения к лучшему иных вполне измеримых показателей. Приятно и то, что изложение ситуаций, идей, решений и комментариев просто и незамысловато, поэтому книгу при должном старании можно прочитать за один день (как я и сделал). Что же касается смысла, то и с ним проблем не видно: воды немного, мысли разложены настолько прямолинейно и просто, насколько это вообще возможно.
Но особенно подкупают три момента.
Во-первых, честное признание автора об ограниченной транспарентности опыта. Привожу весь абзац в качестве цитаты: «Меня тревожит то, что некоторые читатели могут воспринять описанные процедуры и методы как своего рода рецепт, которому достаточно буквально следовать – и долговременный результат обеспечен. Я так не считаю. Работая в качестве консультанта уже после увольнения из рядов ВМС США, я понял, что каждая организация по-своему уникальна и неповторима. Люди, определяющие ее лицо, имеют разный опыт и подготовку, а так же по-разному относятся к идее перераспределения полномочий, так же как по-разному понимают смысл равенства». Это самое честное и важное предупреждение, которое, по моему твердому убеждению, должно быть во введении к каждой «книге советов». Здесь оно есть.
Во-вторых, автор побеспокоился о том, чтобы «подвести итог» и в 27 главе расписал предлагаемую технологию «лидер и лидеры». Не все бизнес-авторы считают нужным после утомительных рассказов о чудесных рецептах оставить «сухой остаток» для применения. В данном случае автор прямо указывает на 3 столпа идеи: контроль, компетентность и ясность, - и дополнительно напоминает об основных наполняющих эти идеи инструментах.
В-третьих, подкупает удачное сочетание теории и практики. С одной стороны, автор не скрывает, что и до, и в течении описываемых событий читал множество профильной литературы, из которой наиболее часто упоминается Стивен Кови и его «7 навыков» (Кстати, в книге описано, как Кови посещал лодку и высоко оценил практическое применение идей его книги). С другой стороны, многие рекомендации, по словам автора, были «приняты на вооружение» и на других кораблях и лодках ВМС США. Масштабируемость практики – один из залогов превращения эксклюзивного удачного опыта в основу для более-менее универсального рецепта для применения в других условиях.
Книга является неплохим материалом для собственных мозговых штурмов по вопросам делегирования полномочий и декомпозиции ответственности. Никакого жесткого менеджмента нет, есть вполне конкретный проект по превращению 135 человек из разнородной массы, живущей по принципу «Придет барин – прикажет» в упорядоченный, дисциплинированный и ответственный коллектив, инициативный и самостоятельный. Не ждите изобретений велосипеда и умопомрачительных открытий, но готовьтесь к доступному и понятному изложению. Рекомендую всем, кто неравнодушен к Стивену Кови и идеям лидерства в больших коллективах.
Разверните ваш корабль

Метки:

DSC_1633 copy

Уже месяц хочу рассказать об этой книге.

Эта книга об инновациях и о предпринимательстве.

О том как Израиль из ничего смог превратиться в страну, которая в 2008 году привлекла 2 млрд. долларов венчурного капитала. В пересчёте на душу населения это в 2,5 раза выше, чем в США. Да, я согласен, это некорректное сравнение, ведь Израиль - очень молодая страна, а у США уже и много пенсионеров и других проблем. Но всё же. Как страна из ничего смогла сделать свою авиастроительную промышленность, свою ядерную промышленность? И к тому же постоянно участвовать в войнах? И при этом всё равно производить продукцию?

Начинается всё с истории как Шимон Перес устраивал встречи для Шая Агасси (о нём я уже рассказывал, но для тех, кто подзабыл: Better Place ). О встрече с Карлосом Гоном (человек-пароход) и Идан Офером (Chery Automobile). Я всё пересказывать не буду, но об этом рассказать стоит непременно. Представляете, Идан Офер незадолго до встречи с Шаем Агасси купил компанию, производящую автомобили и НПЗ, и тут, приходит человек и рассказывает про электоромобили. И что вы думаете? Иван Офер стал инвестором компании Шая Агасси, а своему заводу в Китае сказал, что будут производить электромобили.

В книге описано всё устройство Израиля. Служба в армии, отношения в обществе. Потом дано сравнение с другими экономиками и обществами (Сингапур, Китай, Индия, Силиконовая долина). О кластерах. Но цель этого всего одна, как у них это получилось, и какие есть угрозы в будущем. Но обо всём по порядку.

Для начала я приведу список компаний о которых упоминается в книге.

PayPal, CheckPoint, Apax Partners, Koolanoo, Netafim (технология ирригации земель, именно благодаря которой Израиль на своих сухих землях выращивает леса и пр.), Mekorot (национальная водная компания), Rafael (компания в сфере обороны), Israel Seed Partners (венчурный фонд, который инвестировал в такие компании, как Shopping.com , Compugen (ниже подробнее), Answers.com ), Vringo (видеорингтоны), Nice Systems (системы мониторинга звонков), Bedek (впоследствии стала Israel Aerospace industries), Iscar (станкостроительная компания), Tefen Industrial Park, Ornet Data Communications (разработка программного обеспечения и оборудования для локальных сетей), GAN (страховой бизнес), Discount Israel Corporation (инвестбанк), Advent Venture Partners (венчурный фонд), Gemini Israel Funds (венчурный фонд), Tekem (разработка ПО), Tadiran (разработка вооружений), Walden Venture Capital (венчурный фонд), ESC Medical (медицинские решения на основе лазеров), Галилео (производство полупроводников), Commontouch (электронная почта и другие электронные сообщения), Jacada (онлайн рабочие пространства), KCPS (управление финансовыми активами), Animation Lab (студия анимации), Given Imaging (пилюли с камерой), Compugen ("предсказательная" разработка медикаментов. Кстати, у нас в России есть похожая компания, Секрет Фирмы уже писал об этом. Интересно, как у них дела.) Teva (производство медикаментов), Aespironics (ингаллятор, размером и формой напоминающий кредитную карту), Pitango Venture Capital, Beta-O2 (имплантируемые "биореакторы"), TransPharmaMedical (технология доставки крупных молекул, как протеин, через внешний слой кожи без инъекции), Jerusalem Venture Partners, Power D-sine, FundTech, TechCrunch, ICQ.

На мой взгляд книга качественная. И причины успеха, как всегда просты. Но, всё равно, это интересно. Итак, начали.

1. Есть такое понятие, как "хуцпа". В интернете есть много определений этого слова. В книге приводится следующее. В переводе с иврита хуцпа означает дерзость, нахальство, исключительную силу воли, самоуверенность плюс высокомерие. Я считаю, что во всём важно чувство меры. В книге приводятся примеры проявления "хуцпы", и я в этом ничего такого ужасного не увидел. Хотя, надо же всё увидеть своими глазами. Хуцпа проявляется в том, что начальник должен каждый день доказывать своим подчинённым, почему он начальник. И вот пишу, и понимаю, что это можно по-разному понять. Но, как говорится, имеющий уши да услышит.

2. Отношение к неудачам. В Израиле к неудачам отношение нормальное. Все понимают, что это часть успеха. Другое дело, что есть некорректное поведение, и вот тут очень интересный момент. Дело в том, что все друг друга знают и у этой медали, как всегда, две стороны. С одной, вы всегда можете обратиться со своей идеей и быстро её реализовать, выйти на контакт с нужными людьми, а с другой, о вас ВСЁ известно, поэтому все свои шаги вам нужно объяснять, чтобы ни у кого не возникало обид.

3. Про армию. В Израиле все служат в армии. И в армии там не просто занимаются физическим развитием, но и людям дают различные задания, которые требуют задействования всех сторон человека (н-р, понять в чём проблема с креслом вертолёта и усовершенстовать его, и не дать задание инженерам, а самим придумать, или организовать конференцию). И этот опыт действия в многозадачной среде очень ценится, к тому же все эти люди имеют опыт действия в экстремальных ситуциях, обладают твёрдыми этическими приципами, и понимают, что самое главное, это нормальная здоровая команда, и понимают, что нужно делать, чтобы её построить. Хуцпа проявляется и в армии. В армии Израиля намного меньше генералов и руководящего состава, нежели в армии любой другой страны. И людей награждают за победу, а не за повиновение приказам. Есть такие понятия "рош гадоль" и "рош катон" - переводится, как (соответственно) "с большой головой" и "с маленькой головой". Действовать "с большой головой" имеется в виду что действовать надо, понимая, что начальник может ошибаться и всегда думать, чтобы сделал ты. А что такое "действовать с маленькой головой", думаю, объяснять не надо.
 
Процесс набора в армию тоже очень интересен. За людьми следят с 1-го класса, и постоянно оценивают их потенциал. В армии есть разные подразделения. И есть подразделение "Тальпиот". Это самое элитное подразделение. Люди из этого подразделения по окончании службы в армии (конечно, многие остаются) основали много сильных компаний. И есть конкретная цель у этого подразделения: трансформация кадетов в "ориентированных на миссию" лидеров и "решателей проблем".

Интересно сравнение с Силиконовой долиной в отношении бывших военных. Авторы утверждают, что в США не так ценится опыт бывших военных, тех, кто вернулся из Ирака и Афганистана. Момент спорный. Наверно, по сравнению Израилем, да. А в остальном, насколько мне известно, там этот опыт всё таки котируется.

И ещё интересный пример. Запал в голову. Студент школы искусств в прошлом был пилотом истребителя.
В Израиле есть аналог DARPA - называется Мафет (подразделение внутренних разработок и исследований).

4. Про венчурные фонды. В книге описано, как государство создавало условия для создания этой отрасли. Эта программа НАЗЫВАЛАСЬ Йозма (в переводе с иврита инициатива). Так вот, до Йозмы ничего не было. Для того чтобы поучаствовать в этой компании венчурный фонд должен был отвечать нескольким чётким критериям. Потом , когда американские инвесторы поверили в Израиль, правительство это программу свернуло.

5. Интересно, как университеты зарабатывают деньги. У института имени Вайцмана с 1959 года действует программа маркетинга исследований. Программа называется Йода, что в переводе с иврита "знания". У Еврейского университета тоже действует программа продажи исследований - называется Яссим, что в переводе с иврита "внедрение".

6. Интересно про сравнение с ОАЭ и диллему шейха.
ОАЭ тоже строит всякие кластеры, но они почему то не такие успешные, как в Израиле, и авторы задаются вопросом, почему и находят правильный на мой взгляд ответ, который я считаю фундаментальным. О нём я напишу ниже.
А про диллему шейха. Она нас касается, но не потому что у нас много природных ресурсов, а потому что "поэт в России больше чем поэт", и с системой власти у нас такая же ситуация, как с поэтами. Так в чём состоит диллема: все монархи, модернизирующие экономику, в итоге стараются сочетать экономическую модернизацию с ограничениями свобод.

7. Про сельское хозяйство. За 25 лет Израиль увеличил с/х производство в 17 раз. С/х - это на 95% наука и на 5% работа.

И ещё некоторые моменты и фразы, которые я выделил:
- интересно рассказано как же создавались и придумывались процессоры Centrino и Core Duo;
- "В Китае нет традиционной враждебности по отношению к евреям."
- Израильтяне всегда продвигают Израиль.
- Кибуцы. Разведение рыбы в пустыне.
- Mesh up. Инновации рождаются из комбинации радикально различных технологий и дисциплин.
- Оказывается население Египта 77 млн. человек, а я и не знал.
- Демографическая бомба арабского мира - 70% населения находится в возрасте до 25 лет.
- Интересно, про то как избавлялись от перекоса в экономике. В определённый момент получилась ситуация, что создать высокотехнологичное производство легче, чем открыть кафешку.
- Программы Apollo и Columbia.
- Google Suggest.
- Занялись производством самолётов, когда продукты питания всё ещё выдавались по карточкам.
- Создание ядерной промышленности.

А теперь собственно вывод. Почему у них получилось, и такие темпы? И ни у ОАЭ этого не получится, и ни у кого другого этого не получится. На мой взгляд, дело в том, что эти люди, относятся к этой стране, как к месту в котором будут жить они и их дети. Они сбегали туда из своих стран. Они не относятся к этому как к чему то временному, как к мету зарабатывания денег. То есть всё идёт изнутри, а не снаружи. А тут у нас есть вещи, с которыми нужно работать. Лебедев это называет зоной комфорта, кто-то любовью к Родине и пр. Не знай, как это назвать. Думаю, каждый понимает о чём я.
Неуклонно придерживайтесь своих принципов.
Остальное – второстепенные детали.
Наполеон


Быть лидером нелегко. Безусловно, нелегко быть и менеджером проектов. Опираясь на свой богатый опыт и самообразование, Джерри Манас, сертифицированный специалист по менеджменту проектов (PMP) Института менеджмента проектов (PMI), в своей книге «Принцип Наполеона. Наука побеждать и управление проектами» помогает читателю продвинуться к совершенству как в развитии лидерских качеств, так и в менеджменте проектов.
Шесть принципов НаполеонаСвернуть )

Кому читать:
• Всем менеджерам проектов в дополнение к книге Владимира Михеева «Драйв-управляющий проектов».
• Всем менеджерам проектов и рядовым менеджерам крупных корпораций.
• Всем, кто стремится повысить свою личную эффективность, а также интересуется французской историей и биографией Наполеона.

Оценка:
8 из 10.

Принцип центуриона. Уроки боя для лидеров на линии фронта Книга «Принцип центуриона. Уроки боя для лидеров на линии фронта» Джеффа О’Лири посвящена истории лидерства и основана на примерах десяти исторических персонажей: трех героев античного мира, Жанны Д’Арк, а также нескольких президентов и героев войны за независимость Америки.

У г-на О’Лири довольно интересный взгляд на лидерство, и это не удивительно, ведь он прослужил более двадцати лет в ВВС США. Этот взгляд очень четко, ясно, подробно и с малейшими деталями изложен в книге. К историческим отступлениям добавлены собственные мысли. Основная метафора в качестве идеала лидера – древнеримский Центурион. Именно такими лидерами «силы и чести» автор желает видеть нас читателей. К автору испытываешь доверие – более чем уверен, он готов умереть, отстаивая свои взгляды.

Повествование показалось мне удивительно целостным, перевод – хорошим, идеи – … не мне судить об идеях, в данном случае. Не могу сказать, что пример боевых лидеров, применивших новую стратегию и воодушевивших десятки тысяч людей на смерть, близок мне. Первая половина книги далась мне особенно тяжело, и я уж было начал думать, что вторая будет такой же. Но хитрый полковник приготовил небольшой сюрприз. Он как будто специально утомляет читателей несколько нудным началом, чтобы потом вывалить на них свои идеи – он не так прост, как кажется на первый взгляд.

Когда я дочитал книгу, мое мнение о Джеффе О’Лири и его жизненной позиции было другим, чем когда я начинал чтение.

Достоинства: качественное издание, необычный взгляд на обычные вещи, хороший перевод.
Недостатки: если не считать большого объема книги (который сделан таким намеренно), недостатков нет.

Джефф О'Лири, «Принцип центуриона. Уроки боя для лидеров на линии фронта», Феникс, 2005 г., 296 с., ISBN 5-222-06717-3
Jeff O'Leary, “The Centurion Principles: Battlefield Lessons for Frontline Leaders”, Nelson Business, 2004, ISBN 0785261966.

Метки:

Метки

Syndicate

RSS Atom

Latest Month

Октябрь 2019
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner