Category: компьютеры

Category was added automatically. Read all entries about "компьютеры".

Айзексон «Стив Джобс»

540 страниц – биография С. Джобса.

Джобс сам предложил автору написать эту биографию. Джобс ее не читал и не редактировал, т.к. он сказал что доверяет автору, потому что ему хорошо удается передавать вещи такими, какие они есть, в своих публикациях. Итак, самое интересное из книги:

Рос у приемных родителей. Я понял, что умнее родителей, и мне стало стыдно, что я мог подумать такое. Итак, мальчик вырос с осознанием не только того, что его бросили, но и собственной исключительности.

Я считаю, что интуиция — мощнейший способ познания мира, гораздо более эффективный, Вернувшись в Америку спустя семь месяцев, проведенных в индийских деревнях, я осознал безумие западного человека — наравне с его способностью рационально мыслить. Если сесть и сосредоточиться, то можно заметить, до чего возбужден наш ум. И если попытаться его успокоить, будет только хуже. Однако со временем он все-таки успокаивается, и тогда начинаешь слышать более тонкие вещи. Тогда-то и расцветает интуиция. Ты яснее смотришь на вещи и живешь в настоящем. Ум работает не так быстро, ты чувствуешь величие каждого мгновения. Вообще видишь гораздо больше прежнего. Это внутренняя дисциплина, ей нужно учиться.

«Талант бизнесмена не спрячешь, и я разглядел его в Стиве, — сказал он. — Его интересовали не только чертежи, но и деловые вопросы. Я объяснил ему: если ты держишься так, словно тебе все по плечу, это сработает. Сделай вид, будто контролируешь ситуацию, и люди в это поверят».

Отношение Стива к личной гигиене тоже оставляло желать лучшего. Несмотря ни на что, он по-прежнему верил, что вегетарианцу незачем регулярно принимать душ и пользоваться дезодорантом. «Нам приходилось в буквальном смысле слова загонять его под душ, — говорил Марккула. — А на встречах мы вынуждены были смотреть на его грязные ноги». Иногда, чтобы снять напряжение, Стив споласкивал ноги в унитазе, от чего его коллегам легче не становилось.

Набег Apple на Xerox PARC иногда описывают как самый дерзкий грабеж в истории компьютерной индустрии. Джобс порой не без гордости соглашался с этим мнением. «Нужно стараться выбирать лучшее из созданного человеком и применять этот опыт в своем деле, — однажды заметил он. — Пикассо говорил: «Хорошие художники копируют, великие — воруют». И мы никогда не стеснялись воровать великие идеи».

Я никогда не думал о деньгах. Я вырос в семье среднего достатка и знал, что голодать точно не буду. В Atari я понял, что могу быть неплохим инженером и всегда заработаю на кусок хлеба. В университете и во время путешествия в Индию я сознательно выбирал бедность; я жил очень просто, даже когда уже начал работать. Я был беден, и это было замечательно, потому что мне не приходилось думать о деньгах, а потом невероятно разбогател и тоже не думал о деньгах.

Я наблюдал за коллегами из Apple, которые, разбогатев, решали, что нужно изменить образ жизни. Кто-то покупал «роллс-ройсы» и особняки, нанимал прислугу, а потом тех, кто руководит прислугой. Их жены делали себе пластические операции и превращались в каких-то кукол. Так жить я точно не хотел. Это же безумие. И я дал себе слово, что не допущу, чтобы деньги меня испортили.

Стиву свойственно то, что называется полем искажения реальности». Херцфельд удивился, и Триббл пояснил: «Стив меняет реальность как хочет. Может убедить кого угодно в чем угодно. Когда его нет рядом, начинаешь приходить в себя, но сроки от этого разумнее не становятся».

«Поле искажения реальности представляло собой сложную смесь харизмы, красноречия, неукротимой воли и готовности представить любое явление так, как ему нужно». Искажение реальности основывалось на глубокой и непоколебимой вере Джобса в то, что общие правила его не касаются.            Когда делишься с ним новой идеей, обычно он отвечает, что это глупость. Но примерно через неделю, если идея ему понравилась, он придет и предложил тебе твою же идею так, словно он сам это придумал».

 «Полное дерьмо» на самом деле означало просьбу «докажите мне, почему это лучший вариант». с Джобсом можно спорить, если ты уверен в своей правоте: тогда он не обижался на возражения

 «За долгие годы работы я понял: если у тебя по-настоящему хорошие сотрудники, с ними не надо обращаться как с детьми, — объяснял впоследствии Джобс. — Надо требовать от них большего, тогда они создадут шедевр. Первая команда Mac научила меня, что первоклассные специалисты любят работать вместе, и им не понравится, если вас удовлетворит даже средний результат. Спросите любого члена команды Mac. Они вам скажут, что игра стоила свеч».

Джобс отреагировал предсказуемо:

— Я хочу, чтобы все было совершенно, даже если это внутренние детали. Хороший плотник не возьмет плохие доски для задней стенки шкафа, хотя ее никто никогда не увидит. В любом предмете все должно гармонировать — и внешний вид, и качество».

Когда работа над дизайном наконец завершилась, Джобс собрал всю команду Macintosh на неофициальную церемонию. «Настоящие художники подписывают свои произведения», — заявил он, достал лист чертежной бумаги, маркер и попросил всех расписаться. Теперь эти все подписи на внутренней стороне каждого компьютера «Макинтош».

Впоследствии Скалли вспоминал этот решающий момент: «Стив опустил голову и уставился себе под ноги. Повисло неловкое тяжелое молчание; наконец он произнес фразу, которая долго не давала мне покоя: „Вы хотите до конца своих дней продавать подслащенную водичку или все-таки решитесь попробовать изменить мир?“»

Он обвинил Скалли в предательстве и заявил, что без него, Джобса, компания обречена. Он жаловался, что его нынешняя должность председателя — это одно название. Его перевели из прежнего офиса в маленькое полупустое здание, которое он окрестил «Сибирь».

Я Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их — невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь лишь безумец верит, что он в состоянии изменить мир, — и потому меняет его.

Почему мы считаем, что простота — это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета.

Помнить о смерти — лучший из всех известных мне способов избежать западни, в которую вас загоняет мысль о том, что вам есть, что терять. Ты уже голый. Нет никаких причин не следовать велению своего сердца.

Мы верим, что наше предназначение на этой земле — создавать великую продукцию, и это так и будет. Мы постоянно пробуем новое. Мы уверены, что простое лучше сложного. Мы считаем, что должны контролировать технологии, лежащие в основе наших изобретений, поэтому работаем только в тех сферах, куда можем привнести что-то полезное. Мы не распыляем силы на тысячи разных проектов, а концентрируемся на нескольких по-настоящему важных для нас. Группы наших сотрудников работают в тесном контакте и обогащают опыт друг друга, что позволяет нам развиваться так, как не способны другие компании. Нас удовлетворяет только отличный результат; нам хватает мужества признать ошибки, и мы стремимся меняться к лучшему. Эти ценности настолько глубоко пронизывают Apple, что мы добьемся успеха вне зависимости от того, кто и чем будет заниматься.

У меня есть собственная теория о том, что привело к закату таких компаний, как IBM или Microsoft. Сначала люди работают блестяще, предлагают новаторские решения и становятся монополистами или почти монополистами в своей области. А потом качество продукции постепенно утрачивает значение. В компании начинают высоко ценить уже не инженеров и дизайнеров, а талантливых продавцов, потому что именно от них зависит доход. И в конечном итоге ее возглавляют торговцы.

О смерти. Стив очень долго молчал, прежде чем вновь подать голос.

— Но с другой стороны, может, это как выключатель. Щелк! И тебя нет.

Еще помолчал и с чуть заметной усмешкой добавил:

— Наверное, именно поэтому я никогда не любил ставить выключатели на устройства Apple.

Гаруда

Джефф Хау. Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса

название или описание

Краудсорсинг – это слово возникло совсем недавно, но уже прочно входит в наш быт. Совершенно новый принцип трудовых отношений, готовый произвести революцию в экономике. Сетевая энциклопедия Wikipedia, операционная система Linux, картографический справочник OpenStreetMap – вот некоторые из проектов, в создании которых, – на безвозмездной основе, - принимала участие обширная группа энтузиастов, движимых приверженностью одной общей идее. С лёгкой руки Джеффа Хау, американского журналиста, такие сообщества пользователей-любителей теперь называют crowd, «толпой» (без уничижительных коннотаций, не толпой в смысле стада, а скорее как коллективный разум), вводя термин «краудсорсинг». Ресурс коллективного творчества, энергия «любительства», представляет сегодня серьёзную альтернативу закостенелой системе прежних времён, системе, питавшей апатичных подёнщиков и безынициативных функционеров, называющих себя профессионалами.

«Краудсорсинг одинаково беспристрастен как в отношении национальной принадлежности, так и профессиональной квалификации. InnoCentive /компания, занимающаяся «открытыми инновациями» в сфере инжениринга, компьютерных, естественных наук, вычислений и т.д./ и iStock /банки графического и видео-контента/ представляют собой пример меритократии. Имеет значение только конечный продукт… Ценнейшим качеством «людей со стороны» является свежий взгляд на проблему… Чем больше глаз, тем виднее недостатки, а значит, и способы их устранения».
Collapse )

Метод Cisco


Индер Сидху
"Метод Cisco: Искусство достижения взаимоисключающих целей"
Альпина Паблишер, 2011.

Как часто приходится слышать о противопоставлении характеристик, выборе между двумя альтернативами: богатый или счастливый, быстрый или выносливый, сильный или гибкий. Неужели нельзя объединить возможности различных качеств не противопоставляя их?

Collapse )

Спасибо издательству "Альпина Паблишер" alpinabook и лично Анастасии Тмур за предоставленную книгу.




sinkhamukha

Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения

Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения Я занимаюсь разработкой программного обеспечения (ПО) уже лет десять. За это время я участвовал в нескольких десятках проектов – от малюсеньких (семь-восемь человеко-дней) до весьма больших (тот, в котором я сейчас, длится уже почти два года, причем в нем работает человек сто). Прочитав книгу Тома Демарко и Тимоти Листера, я понял, почему многие из этих проектов окончились неудачей – ни в одном из них никто не занимался управлением рисками.

В книге есть две главные идеи:

  1. «Управление рисками – это управление проектами для взрослых» (эта фраза вынесена в эпиграф).
  2. «Не беритесь за проект, если в нем нет рисков».

Управлять рисками, значит оценивать вероятность негативного развития событий и быть к ним готовым. Например, в одном моем проекте была функциональность, основанная на сложных вычислениях с календарным графиком работ. Менеджеры проекта решили использовать для нее ПО, созданное «третьими лицами». Если бы кто-то оценил связанные с этим риски, он наверняка бы подумал о том, что скорость работы этого ПО может быть неудовлетворительной для нашего проекта. Следовательно, есть риск не уложиться в требования заказчика по скорости работы программы. Учитывая, насколько важны были календарные вычисления, риск получался весьма важным.

Но, так как никто не оценивал риски, мы просто стали использовать это ПО. В итоге, большие проблемы с производительностью обнаружились тогда, когда отказаться от его использования было уже невозможно. Все долго стояли на ушах – менеджеры, заказчики, разработчики долго матерились – в итоге пришлось искать срочное решение. Мы смогли его найти и вернуть скорость на требуемый уровень, а что если бы не получилось?

Примеров можно привести очень много – от комичных, до весьма печальных. Из-за неучтенных рисков компании несли колоссальные убытки, людей увольняли, а проекты сворачивали.

Управляя рисками, вы на каждом этапе жизни проекта сможете сказать – насколько хорошо идут дела. А если что-то идет не так – что конкретно можно предпринять. Причем знать об этом заранее, еще до того, как проблемы материализуются.

Казалось бы, если в проекте мало рисков или они незначительны – это хорошо. Однако авторы утверждают обратное – как правило, там, где есть большие риски, есть и большие выгоды. Если рисков нет – проект вряд ли сможет принести большие прибыли.

Создание принципиально новой программы сопряжено с огромными рисками – она может оказаться никому не нужной, технические сложности могут оказаться совершенно непреодолимыми, финансирование может кончиться прежде, чем будет что-либо готово. Однако, если программа «выстрелит», прибыли могут оказаться очень большими – это IT :)

Кроме массы здравых идей в книге описаны некоторые численные методы, формализующие подход к управлению рисками в проектах. Авторы даже создали небольшое приложение на MS Excel, в которое можно ввести параметры вашего проекта и оценить его риски.

Риски в моем следующем проекте будут управляться, начиная с самого начала. Посмотрим, что из этого получиться :)

Однозначный “mustread” для менеджеров проектов, руководителей групп, CIO и владельцев компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Достоинства: четко структурированный материал, практические советы, примеры из жизни, легко читается, удивительно простые и здравые идеи.
Недостатки: не обнаружено.

Том ДеМарко, Тимоти Листер, «Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения», Компания p.m.Office, 2005, ISBN 5-902681-03-0.
Tom DeMarco, Timothy Lister, “Waltzing with Bears. Managing Risk on Software Projects”, Dorset House Publishing, 2003, ISBN 0932633609

P.S. Медведь на обложке вальсирует с Тимоти Листером :)

P.P.S. После “Deadline”, этой и еще одной книги, о которой я скоро напишу, мне бы хотелось поработать в одном проектом с Томом ДеМарко. Уверен, обычного бреда там бы не было :)