?

Log in

No account? Create an account

Категория: наука

купить и скачать книгу Константина Костюка Книга в новой медийной средеСимулякры угрожают человечеству. Отзыв о монографии Константина Костюка «Книга в новой медийной среде» начну с цитаты: «Мир второй половины XX в. оказался уже настолько наполнен тиражируемыми, искусственными образами, что диагноз был вынесен гораздо более критический: современная культура является фабрикой производства симулякров, т. е. знаков, за которыми не стоит реальности», – пишет автор и издатель Константин Костюк.
Новые черты электронной книгиСвернуть )
Но вернемся к симулякрам. Электронные медиа становятся нашим основным коммуникативным медиумом. В последнее время обилие информации, скорость ее передачи, реакция на различные события и ее отражение в СМИ, настолько велики, что наш мир становится похожим на «большую деревню», в котором уже сложно различить «рядом» (например,в Москве) и «далеко» (например, в Сирии), в котором все становится одинаково «близко» (например, на Украине) за 15 минут одной новостной телепередачи. Существует опасность, что находясь во власти электронных медиа и используя сетевые коммуникации, человек начнет отождествлять свой реальный мир с миром виртуальным. Электронный медиум может влиять на наши скорости, наши понятия, наш образ жизни, наш язык, наши чувства и нашу социальность.

В этой быстроте перетекания информационных потоков современному человеку все труднее становится определять, что истинно, а что ложно. Мировосприятие становится тождественным восприятию информации. Наша культура отказывается от истины, на место которой приходит доверие к одному из конкурирующих источников информации. Не в этом ли кроется ключ к существующим в современном мире проблемам? Почему люди рискуют жизнью ради селфи? Вероятно, хотят привлечь внимание к себе в электронном медиуме – социальных сетях. Почему заядлые геймеры могут играть сутками напролет? Вероятно, потому что им интереснее жить в мире виртуальном, предоставляемом электронным медиумом. Почему в разных странах такие разные взгляды на одни и те же события вплоть до прямо противоположных? Вероятно, потому что люди получают разную информацию и из разных источников и по-разному верят(!) ей, не пытаясь проверить, сравнить факты и сопоставить различные точки зрения, узнать историю вопроса...
Будущее электронной книгиСвернуть )
Монографию Константина Костюка «Книга в новой медийной среде» нужно обязательно прочитать всем книговедам, редакторам, издателям, библиотекарям, книготорговцам. Наверняка она будет также интересна авторам произведений, сотрудникам электронных медиа, всем читателям, любящим книгу как одно из средств проведения своего досуга. И, конечно, же, всем, кто интересуется вопросами социальной философии и культурологии.
windows 1

Один весьма интересный, хотя и не самый приятный человек, который был моим боссом, любил повторять: Perception is always reality. Это означает, что люди не такие, какими они видят и ощущают себя и не такие, какими они хотят быть. Люди – это то, что про них думают другие люди.

Приложить эту идею к бизнесу просто – бизнес и его продукция хороши и, в конечном счете, успешны, настолько, насколько хорошо о них думают клиенты. Тому, как помочь клиенту думать хорошо о бизнесе и на что владельцу и менеджерам нужно обращать внимание, посвящены сотни, а, может, и тысячи книг. Все они сводятся к несложной формуле: надо обращать внимание на детали, нет ничего неважного и второстепенного, каждая упущенная мелочь может стать причиной неприятностей для бизнеса.

И при чем тут разбитые окна?Свернуть )

Пластичность мозга. Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга В mustread уже писали о двух книгах из серии Эксмо про мозг («Тайна нашего мозга» и «Мозг. Обратная связь»), расскажу еще об одной — о «Пластичности мозга».

Книга меня заинтересовала, в первую очередь, с точки зрения личных изменений — и, должен сказать, эта сторона рассмотрена очень подробно, особенно, что касается физиологической основы изменений.

Наш мозг (как, впрочем, мозг любых других существ) имеет базовое свойство пластичности — способности изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов. В контексте мозга ученые говорят о нейропластичности. В школе на уроках биологии нас учили, что в мозгу есть области, ответственные за те или иные функции, как то зрение, обоняние, слух, движение, эмоции и т.п. И это, действительно, так. Но это не вся правда. Дело в том, что нейроны мозга способны перестраивать связи между собой таким образом, чтобы максимально полно поддерживать взаимодействие человека с окружающим пространством с учетом физиологических возможностей, доступных организму на данный момент.

Перестройка связей происходит очень быстро. В жизни человека есть период (до трех лет — в этом контексте стоит упомянуть книгу «После трех уже поздно»), когда наш мозг обладает максимальной пластичностью, однако даже по мере взросления способность мозга изменяться, поистине, поразительна. Вы наверняка слышали о том, что люди, потерявшие зрение, начинают гораздо лучше слышать — это типичный пример нейропластичности — когда зрительные нейроны перестают работать и постепенно переходят под контроль слуховых нейронов. Тем самым, область мозга, ответственная за слух увеличивается, чем и объясняется значительное улучшение слуха у слепых. И подобная перестройка просиходит постоянно, хотя и не в столь глобальном масштабе.

Изменения, происходящие в мозгу, могут быть вызваны не только явными физиологическими причинами (как, например, потеря зрения), но также иметь внутреннюю природу. Например, нейроны могут перестраиваться под воздействием мыслей — и это реальный научно доказанный факт. Так что многочисленные школы управления реальностью — не магия и не шарлатанство. Когда мы длительное время испытываем негативные эмоции, наш мозг перестраивается. То же самое происходит, если мы не поддаемся плохим мыслям. Это происходит благодаря гормонам, которые синтезируются нашим организмом и приводят к тому, что нейроны в той или иной области мозга растут или, наоборот, отмирают.

Кстати, фраза о том, что «нервные клетки не восстанавливаются» — ложь. На самом деле они восстанавливаются за счет того, что в мозгу существуют стволовые нейроклетки, из которых и вырастают новые нейроны. В детстве таких клеток больше, поэтому в детстве мы гораздо лучше учимся новому. По мере взросления пластичность мозга снижается, однако она остается на достаточном уровне вплоть до самой смерти, если только, конечно, мы сами ее не разрушаем.

В книге много примеров того, как люди даже с сильно поврежденным мозгом в результате врожденной патологии, травмы или инсульта смогли восстановить утраченные возможности именно за счет функции нейропластичности. Здоровый мозг также способен на чудеса. Вообще, в книге очень много примеров, и это ее большой плюс.

Еще одна вещь, которая мне запомнилась в книге — мы теряем то, что не используем. Такова оптимизирующая функция мозга, необходимая для экономии энергии. Это, кстати, одна из причин старческого слабоумия — но дело не в старости, а том, что люди сами расслабляют свой мозг.

Резюме: мы — наше тело и наш мозг — пластичны. И мы можем быть, практически, кем угодно, овладеть любыми навыками, по своему желанию быть счастливыми или несчастными (кроме действительно патологических случаев, когда наш организм по каким-то причинам не способен вырабатывать те или иные гормоны, необходимые для нейрорегуляции — причем это могут быть причины не физиологического характера, а психического). В наших руках находится гораздо больше, чем мы можем представить. Отмазка «я слишком стар для этого» больше не катит.

Могу порекомендовать книгу всем, кто интересуется расширением собственных (или чужих :) границ, а также ищет способы поддержки изменений. К недостаткам книги могу отнести излишнюю, на мой взгляд, многословность автора.

Норман Дойдж, «Пластичность мозга. Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга», Эксмо, 2010, ISBN 978-5-699-41441-3.

Спиральная динамика. Дон Бек, Крис Кован Теория Спиральной динамики взорвала мой мозг :). Это, пожалуй, самая элегантная модель человечества (от огромных масс до отдельных индивидуумов), которая удивительным образом объединяет множество теорий и классификаций. Очень простая и легко запоминающаяся — отлично подходящая для немедленного практического применения. Книга о Спиральной динамике — единственная на сегодняшний день на русском языке — однозначный mustread.

Теория Спиральной динамики создана американским профессором психологии Клэром Грейвзом и в дальнейшем доработана и развивается двумя его учениками — Доном Беком и Крисом Кованом — авторами этой книги.

Суть Спиральной динамики такова: человек и человечество непрерывно развиваются и изменяются — меняется способ мыслить и связанное с ним восприятие мира. Изменения сознания обусловлены изменениями условий жизни. Развитие носит спиральный характер — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего.

«В один и тот же период времени люди живут в разных временах».

Этапы развития — уровни спирали — имеют условное цветовое обозначение.

Уровни спиральной динамики

По легенде, цвета уровням были назначены совершенно случайно. Читая лекции по Спиральной динамике, авторы книги помечали слайды презентации (в те времена слайды были не в PowerPoint, а в виде прозрачных пленок) с материалами об уровнях определенным цветом — чтобы было удобнее находить их в общей массе. В итоге цвета закрепились, и, на мой взгляд, очень удачно, потому что появился очень простой способ говорить о них. Стоит только сказать, например: «Да он типичный сине-красный руководитель», как тем, кто в курсе, сразу все становится ясно. (Дочитав рецензию, вы тоже будете понимать, что значит эта фраза. :)

Самая важная характеристика уровней, или, как их называют авторы, цМЕМов (целевых мемов) — ориентация сознания: сознание типа «я» и сознание типа «мы». В случае сознания «я», человек воспринимает себя как самостоятельное существо, индивидуальность, обладающую личными интересами, которые выше интересов группы. В сознании «мы», напротив, превалирующим является осознание себя как части группы, и, соответственно, цели группы важнее, чем личные цели.

«Всегда помните: то, что является уместным для вас и вашего мышления, будет недостижимым для одних и примитивным для других».

Итак, что же это за уровни? Вкратце опишу их.

1. Бежевый уровень

Клэр Грейвз рассматривал развитие человека, начиная с первобытных времен, когда люди, фактически, ничем не отличались от животных. Главный мотив — выживание. Это уровень типа «я». Личное выживание стоит на первом месте.

Если я голоден, я кого-нибудь поймаю и съем (возможно, это будет мой более слабый сосед :).

По мере изменений условий жизни (каких именно — читайте в книге :), сознание сменилось с «я» на «мы», и произошел переход на следующий уровень.

2. Фиолетовый уровень

Это коллективный цМем с сознанием типа «мы». Его еще называют магическим уровнем. Исторически он соответствует образованию первобытных племен. Мир вокруг по-прежнему представляет собой большую опасность, поскольку населен могущественными духами и волшебными существами. Племя как группа повышает вероятность выживания и имеет большее значение, чем каждый из его членов.

Сообщества, находящиеся на этом уровне, до сих пор существуют в разных труднодоступных местах Земли. Часто самое страшное наказание в них — это изгнание за пределы племени. Человек вне племени перестает существовать — считается мертвым.

Если я голоден, я пойду охотиться (возможно, на представителей соседней деревни :), а добычу разделю со своим племенем — потому что в следующий раз, возможно, моя охота будет не столь удачной, и тогда кто-то поделится едой со мной.

Кстати, вы можете заметить, что отдельные свойства уровней присущи всем нам. Так, например, вспомните, что в школе, если кто-то из класса переезжал или уходил в другую школу, через некоторое время стирался из памяти — переставал существовать.

3. Красный уровень

По мере изменений условий жизни (повысилась безопасность), групповое сознание переключилось в сторону сознания типа «я». На первый план стали выходить личные желания, зародилось индивидуальное самосознание. Произошел переход на красный уровень — уровень силы.

Это уровень «хочу все сразу и сейчас, любой ценой». В поисках лучшей жизни племена, под предводительством самых сильных и властных захватывают другие племена. Достижение лучших условий жизни осуществляется с помощью насилия над более слабыми. Фактически, кто самый сильный, тот и самый крутой. До тех пор, пока не найдется кто-то еще сильнее.

Если я голоден, я свистну свою банду, мы нападем на соседнее селение, еду заберем, селение сожжем, оставшихся в живых продадим в рабство (деньги пропьем :).

Исторически — это эпоха завоеваний.

Однако со временем и изменениями условий жизни, и этот уровень перестал быть доминирующим (хотя и по сей день в мире он еще очень и очень силен).

4. Синий уровень

Уровень сознания «мы». В отличие от фиолетового он гораздо шире. Группа определяется не столько семейными и племенными узами, сколько узами веры и правил. Жажда богатств и удовольствий «красного» уровня сменилась на закон и порядок. «Синее» общество их свято чтит и не нарушает, ведь на них держится мир (собственно, возможно, именно это и обуздало бесчинства «красного» цМема). Чтобы лучше понять разницу, просто сравните античных и более современных богов. Зевс-громовержец — большой, сильный, с молниями — если что, всем навставляет :). Иудейский, мусульманский, христианский бог — это, фактически, книга — свод правил (которая может навставляять гораздо сильнее).

Это уровень «утром деньги — вечером стулья» :). Сначала хорошенько потрудись, а потом будет тебе счастье.

Если я голоден, я пойду работать в поте лица, и да воздастся мне за это.

Синий цМем в том или ином проявлении представлен в современном мире очень широко. Это и протестантская этика западной Европы, и четкие иерархические касты Индии (кстати, одно из изобретений синего уровня — это четкая иерархия). Это современные религии в классической трактовке.

Еще одно свойство уровней — они могут меняться не только «вверх» (в сторону развития), но и в обратную сторону. Так, например, когда «синие» сообщества сталкивались с чем-то, представляющим для них угрозу (для «синего» уровня это, как правило, представители иного закона или иноверцы), они легко переходили на «красный» уровень и устраивали массовые зачистки, крестовые походы, сожжение ведьм, политические расстрелы, геноцид и т.п. Это происходит даже на бытовом уровне.

Кстати, свойство перехода на нижние уровни в случае опасности (и чем сильнее опасность, тем глубже переход) зачастую спасает нам жизнь. Вы наверняка слышали о чудесных случаях спасения людей в экстремальных ситуациях, когда кто-то взбегал по отвесной скале, столкнувшись с разъяренным хищником где-нибудь в диких условиях, или поднимал огромные тяжести, спасая своих близких — это переход на бежевый уровень.

5. Оранжевый уровень

В средние века начал зарождаться переход к индивидуальному сознанию. Эпоха Возрождения, великие географические открытия, развитие искусства и науки — на первое место снова выходят личности.

Оранжевый цМем покоряет природу, механизирует труд, ценит личные качества. Лидерство — одно из любимых слов «оранжевого» уровня ;-). В отличие от «синего», оранжевый уверен — все в твоих руках (а не в руках Господа). Подавляющее большинство современных бизнес-книг — это книги, написанные «оранжевыми» авторами (ярчайшие примеры — Питерс, Коллинз, Трамп и Ко). Мастрид зародился пять лет назад как мой способ перейти с «синего» уровня на «оранжевый». А моя книга «Не мешайте мне работать!» — фактически, гимн окрепшего «оранжевого» самосознания (в конце книги впервые столкнувшегося с «зеленым» цМемом). На «оранжевом» — все решают личные качества и упорство.

Если я голоден — ...а почему бы не сделать из этого бизнес? Открою-ка я ресторанчик.

Однако, изменения условий жизни, которые устроил «оранжевый» уровень, привели к тому, что он постепенно стал терять свою силу. Дело в том, что «оранжевый» — это вполне «красный» по части отношения к окружающим. Если для постройки моего нового завода (чья продукция конечно же сделает жизнь лучше!) нужно осушить озеро или повернуть вспять реку — я это сделаю — человек обязан подчинить себе природу! А то, что при этом окажутся затопленными уникальные природные ландшафты, вымрет сотня эндемических видов животных и растений, а также понадобится что-то сделать с жителями нескольких деревень, оказавшихся на пути нового русла — плевать. Конечно, «оранжевый» — не «красный», и мы не вырежем население этих деревень :). Мы предложим им переселиться и даже, возможно, построим для них пару высоток на окраине города неподалеку. И только если они откажутся, мы примем жесткие меры (выселение по судебным ордерам, запугивание и, в крайнем случае — если наш «красный» сильнее нашего «синего» — наймем банду байкеров, чтобы сжечь дома).

Проблема «оранжевого» в том, что он не видит влияния своих действий в перспективе. Хищническое отношение к природе испортило экологию. В итоге страдают те, ради лучшей жизни которых природа и покорялась.

6. Зеленый уровень

Так стало зарождаться «зеленое» сознание и произошел переход на следующий уровень. «Зеленый» цМем — это Гринпис, хиппи, различные движения за духовность на рабочем месте. Возможно, это HR-отдел вашей компании (особенно, если он у вас не сводится исключительно к «синему» кадровому делопроизводству или «оранжевому» рекрутингу).

«Зеленое» сознание типа «мы» гораздо шире по сравнению с «синим» и «фиолетовым». Объединяет не система ограничений или правил (как в «синем» — объединение против кого-то), а определенные соглашения и ценности (объединение с кем-то) — например, не есть мясо (сообщество вегетарианцев). В данном случае совершенно не важно, какого вы вероисповедания.

Если я голоден, я надену свой спортивный костюм Patagonia (да, он дофига стоит, но зато он сделан из 100% вторсырья, в частности, из переработанных пластиковых бутылок — бича современного мира), сяду на велосипед (не важно, что ехать мне 20 км, зато он не производит вредных выхлопов, а электромобили еще слишком дороги) и отправлюсь в небольшой, но широко известный в узких «зеленых» кругах, магазинчик, в котором можно купить экологически чистые продукты, произведенные исключительно малыми фермерскими хозяйствами по старым технологиям без использования пестицидов и конвейерного производства. Да, там продается мясо, но я вегетарианец, потому что все живые существа имеют равное право на жизнь, и я против убийства животных под любым предлогом. Все покупки я положу в бумажный пакет (из вторсырья, и никакого пластика), отвезу домой и приготовлю себе обед, используя энергию от солнечной батареи, стоящей на крыше моего дома, построенного по экологически чистой... Ну, вы уже поняли :).

«Зеленый» смотрит на мир гораздо шире, чем «оранжевый» — ведь он напрямую столкнулся с последствиями «оранжевой» жизнедеятельности. В том числе и в рамках организаций. Если ваш босс считает, что вы должны работать только потому, что он вам платит (а также потому, что ваша компания самая крутая на рынке), но вы с ним не согласны и ищете в работе возможность сделать что-то значимое для мира, а также чтобы быть в команде приятных людей — у вас типичный конфликт «оранжевого» и «зеленого».

Многие западные компании и бизнес-гуру имеют в своем спектре «зеленый». «Оранжевый» работает ради статуса, ради достижения определенной цели. «Зеленый» — ради того, чтобы быть частью чего-то большего, чтобы создавать что-то значимое (желательно, не только в виде денег для акционеров компании, но и нечто значимое для всего мира).

Да... предел мечтаний — работать в по-настоящему «зеленой» компании, в которой главное внимание уделяется людям, а не баблу. Где духовность и гармоничность отношений как внутри (сотрудники), так и снаружи (поставщики, местное сообщество) компании важнее, чем увеличение прибыли любой ценой. Кому как... К сожалению, чисто «зеленые» сообщества зачастую превращаются в болота. Гармония важна, однако так же важен и конфликт (конструктивный), без которого развитие, зачастую, невозможно.

«Зеленые» условия жизни еще не успели стать превалирующими и продержаться таковыми на протяжении достаточно долгого периода времени (как это было с предыдущими уровнями — сотни, а то и тысячи лет), как условия жизни снова меняются и назревает переход к следующему уровню.

7. Желтый уровень

Начиная с «желтого» уровня начинается так называемый Второй этап развития спирали. В чем его основное отличие? В системности. «Желтый» — первый уровень, который осознает все предыдущие и не пытается искоренить, а органично вписывает их в модель мира. Каждый уровень важен и уместен. Мир — слишком сложная хаотическая система, чтобы в нем можно было взаимодействовать, имея слишком жесткую систему взглядов.

«...остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99% агентов изменений — применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам. Вместо этого пройдите сквозь зеркало и попробуйте использовать спираль».

Гармоничные «зеленые» отношения и духовность на работе — отлично, однако нам не обойтись без «синих» бухгалтеров (ни в коем случае не «оранжевых» — мы не Enron!) и «оранжевых» продавцов, пускай несколько грубых по мнению «зеленого» HR-отдела, но, тем не менее, незаменимых в процессе получения прибыли компанией. Да, всем этим помогает рулить несколько «желтых» консультантов и коучей — это мастера спирали. Они понимают взаимозависимость разных уровней и имеют достаточно четкое восприятие взаимодействий, в которых участвует компания. Они не только помогают нам с подбором подходящего персонала (не только по компетенциям и навыками, но также и по их положению на спирали развития), но также определяют необходимые учебные программы и тренинги. Последним, кстати, был «шаманский» семинар по обретению духовности от Джуди Нил для наших продавцов — если к сильному «оранжевому» добавить немного «зеленого» (пусть даже с примесью «фиолетового» :), в условиях того рынка, на котором мы работаем, выиграют все.

«Они [мастера спирали] отвергают простые причинно-следственные связи, косметические решения путем быстрых исправлений, а также опору на искусственные вмешательства. Вместо этого они ищут одну или две критические ошибки, которые заблокировали весь проход».

Если я голоден, скорее всего... я этого не замечу, потому что сегодня у меня медитативная практика. А нет, это было вчера :). Если я голоден, возможно, я подкреплюсь парой яблок с яблони, которая растет у меня за окном (последний месяц я работаю удаленно из домика в предгорье Карпат — это выгоднее, а беспроводной интернет позволяет мне работать так, будто я в офисе), а может быть, отправлюсь пообедать в ресторанчик в городке неподалеку. Как именно я утолю голод — зависит от обстоятельств, у меня нет жестких шаблонов на этот счет.

«Желтый» цМем — это очередной этап сознания типа «я». Вполне можно объять необъятное, если построить хорошую систему (и да, мне это уже почти удалось, осталось только несколько неизвестных). Все интегрируется. Если сложить известные мотивационные модели с моделью РАПИ Ицхака Адизеса, рассмотреть их в рамках статистики деятельности крупнейших мировых компаний за последние 50 лет, добавить Восточных духовных практик... Да, в этом что-то может быть.

Думаю, именно «желтый» создал Спиральную динамику :). Он видит цельную картинку — старается воспринимать все в совокупности. По мнению авторов книги, «желтый» начал набирать влияние в мире всего лет 30 как, так что в полной мере он еще не проявился. В нем есть насущная необходимость, потому что именно он может решить многие неразрешимые проблемы современного общества. Остановить гражданскую войну? — легко! (см. «Иной путь» Де Сото.) Назревающая экологическая катастрофа в разных точках планеты? — да, еще есть шанс кое-что изменить. Вытащить компанию из полнейшей задницы, при этом практически никого не уволив да еще и в разгар экономического кризиса? — есть варианты.

«Вы не можете изменить людей, но люди могут измениться, и вы можете либо способствовать процессу, либо стоять у него на пути».

Каждый уровень имеет свои ограничения. И именно наличие этих ограничений (а также изменения условий жизни) приводит к переходу на следующий уровень. Есть ограничения и у желтого. Авторы книги видят их в «желтом» сознании типа «я». «Желтый» ошибочно считает, что он — такой системный и все понимающий — может все изменить. Реальность же такова, что в больших системах необходимы совместные действия.

8. Бирюзовый уровень

Так зародился бирюзовый уровень — цМем, который свел воедино «я» и «мы» (хотя, в большей степени, он все же относится к типу «мы»). «Бирюзовый» — холистический уровень всеобщего единства. Нет разницы между «я» и «мы». Об этом говорил Будда тысячи лет назад, об этом говорят современные физики. И мы и мир состоит, фактически, из пустоты между ядром и электронной оболочкой атомов вещества. Плотный мир — не более чем способ нашего восприятия, вокруг есть только энергия, и наше сознание делает ее «плотной». В этом наша ошибка — мы видим мир как набор раздельных объектов, в то время, как все вещи связаны и неделимы. Все вокруг — огромный конгломерат волн и излучений. Если присмотреться, окружающий мир не такой плотный, как кажется. (Впрочем, если у вас был определенный духовный опыт, или вы пробовали психотропные препараты — вы и сами об этом знаете. :-))

Про «бирюзовый» известно довольно мало, но в мире есть отдельные его проявления: теория суперструн, Далай-лама, фильмы «Господин Никто» и «Аватар» (не зря они там все такого цвета. :) «Бирюзовый» грядет, и он видится реальным спасением человечества от самого себя (если только на это еще есть время).

На «бирюзовом» уровне все не заканчивается — развитие будет продолжаться. Авторы Спиральной динамики определяют следующий, после «бирюзового», «коралловый» уровень. Однако о нем настолько мало известно, что и написать совершенно нечего :).

На этом я заканчиваю краткое изложение теории Спиральной динамики. Теперь, собственно, о самой книге.

Если вы всерьез решили узнать о Спиральной динамике, эта книга — практически, единственный источник. Кроме нее есть еще книга самого Грейвза, но на русский она не переведена. В сети также есть некоторое количество текстов на тему этой теории, однако по полноте и информативности не сравнятся с книгой. Еще есть видеозапись двухчасовой лекции Алексея Каптерева — рекомендую. И это всё.

Дон Бек и Крис Кован неплохо излагают свои мысли, однако легкой книгу я назвать не могу. Плюс ко всему она достаточно увесистая. Это чтиво не на несколько часов. Впрочем, она отлично структурирована, так что ее вполне можно читать частями — в зависимости от того, что вам нужно в конкретный момент.

Что лично для меня стало особенно ценным — то, что Спиральная динамика не опровергает старые теории, а органично их интегрирует в общую модель. На цМемной спирали найдется место и для пирамиды Маслоу (которая, несмотря на общую ошибочность, тем не менее работает при определенных граничных условиях), и для РАПИ Ицхака Адизеса, и для многих других моделей. С тех пор, как я узнал об этой теории, я все на нее примеряю и еще не нашел ничего, что бы в нее не вписалось :). Попробуйте — вам понравится.

Модель дает системность. Приходит понимание применимости различных подходов. Модели управления, продвигаемые одними и опровергаемые другими бизнес-гуру, находят свое место в общей структуре. А то раньше у меня бывало клинило мозг, когда в одной книге я читал, что иерархия — устарела и нужно от нее избавляться, а в другой — что без иерархии вообще ничего невозможно. Теперь я знаю — что правы и неправы обе :). Все зависит от области и места применения. Если создавать компанию в «красной» стране (которой, к сожалению, в большей степени является Россия) да еще в не очень «продвинутой» области (типа лесозаготовок), то без четкой «синей» иерархии в управлении и надежной «красной» СБ ничего не получится. А если это IT-компания, то «синим» должны остаться лишь несколько отделов (бухгалтерия, например), а менеджмент должен быть «желто-зелено-оранжевым», иначе на рынок мне не пробиться.

«К черту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

— Клэр Грейвз


В книге множество примеров из жизни, на которых становится ясно, как работает спираль. В этом я тоже вижу большое преимущество данной книги, потому что голая теория (которую я в общем-то уже изложил :) остается всего лишь теорией.

Кстати, об авторитетности авторов говорит один факт — их консалтинговая компания работает с небезызвестной Southwest Airlines (для тех, кто не в курсе — это единственная американская компания, у которой не было убытков на всем протяжении деятельности, включая 2001 год, когда бизнес авиаперевозок в Штатах рухнул. А так же, это компания, в которой многое делается не как обычно, и именно благодаря этому она не только до сих пор в бизнесе, но также не сходит со страниц бизнес-литературы). Оказывается, Southwest Airlines использует теорию Спиральной динамики в своей работе (теперь мне стала гораздо яснее их успешность).

Немного о практике

Возможно у вас уже давно назрел вопрос: как определить, на каком уровне находится человек? (К слову, в разных средах мы можем проявлять разный уровень, например, «оранжевый» — на работе, «синий» — дома в кругу семьи, и «красный» — занимаясь спортом.) Клэр Грейвз считал, что есть только один надежный способ — глубинные эссе (которые он и использовал в своих исследованиях) с ответами на глобальные вопросы вроде «в чем смысл жизни», «что такое хорошо и что такое плохо» и т.п. Однако, его последователи, кажется, считают иначе, потому что их консалтинговая компания дополнительно использует анкету, которая также дает неплохой (а, главное, быстрый) результат. (Update: см. комментарий к этому посту: анкета показывает убеждения человека, но они не всегда совпадают с тем, как он будет действовать.) На вопросы этой анкеты нет правильных или неправильных ответов — все ответы хороши, их нужно лишь упорядочить от наиболее к наименее предпочтительному.

Один из вариантов этой анкеты можно пройти бесплатно на сайте JobEQ.net (есть даже на русском языке) — после регистрации и логина — тест «VSQ: Системы ценностей». После заполнения анкеты, вы получите результат в виде списка предпочтений по уровням спирали (если помните, нам свойствены в той или иной степени все уровни), а также перечень наиболее предпочтительных уровней.

Судя по моим результатам (92% бирюзовый, 70% зеленый, 70% желтый), анкета, в целом, дает точный ответ, однако его иногда следует рассматривать не как «то, что есть» (желтый и зеленый), а как «то, к чему стремишься» (бирюзовый). Поделитесь и вашими результатами — интересно сравнить :).

На этом рецензию завершаю (и так уже много написал :). Буду рад любым вопросам и обсуждениям.

Рекомендации

Я рекомендую эту книгу все думающим людям. Тем, кто ищет глобальные ответы на глобальные вопросы. Также ее будет полезно прочесть всем руководителям (чтобы больше не возникало непонимания вроде «почему они меня не слушают?» или «почему они не работают, как я хочу?» ;-), в особенности HR-ам и топам, однако не всем она будет по силам (я сам тому свидетелем — некоторые просто не воспринимают эту модель).

Хочу сказать огромное спасибо компании «Открытый мир», издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу (и за то, что взялись ее издать на русском языке), а также Артёму Сердюку — менеджеру проектов, преподавателю и бизнес-тренеру, который впервые познакомил меня со Спиральной динамикой.

Дон Бек, Крис Кован, «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2010, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-026-2.



Итак. Наконец то я пишу про эту книгу.

Вкратце об авторе: Ари де Гиус с 1951 по 1989 годы работал в компании Shell. За это время он поработал на трёх континентах. В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях. И т.д.

Вкратце о книге: это книга является одной из трёх книг, которые рекомендует прочесть Филип Котлер (остальные две - "Построенные навечно" и "От хорошего к великому") и много ещё положительных отзывов от не менее интересных людей.

Теперь собственно о содержании. Естественно, я рекомендую прочесть эту книгу лично, я лишь приведу здесь отрывки из книги, те места, которые мне были очень интересны, которые я до этого не знал.

Всё начинается с предисловия Питера Сенге, который, как я понимаю, именно благодаря встрече с Ари де Гиусом начал заниматься  организационным обучением (вначале при MIT был центр организационного обучения, затем всё это выросло в отдельное общество организационного обучения (society, not community). Объясню, почему я отдельно остановился на предисловии: книги я всегда читаю от корки до корки, и как правило в предисловиях ничего интересного, но здесь тот случай. когда в предисловии есть интересный вывод. а не просто приглашению к прочтению. Этот вывод я напишу позже, чтобы не нарушать логическую цепочку.

Ари де Гиус и его команда во время работы в Shell провели исследование о продолжительности жизни компаний из списка Fortune 500. И оказалось что разброс очень большой (вот бы всё это исследование прочитать!), т.е. есть компании которые существуют 200 лет и более, а есть, которые не доживают и до 50. И естественно, возникает вопрос, почему. Ответ: не сумели приспособиться, а почему не сумели приспособиться. Ответ: потому не были достаточно подвижными, закостенели. И вот тут вводится разделение компании на два вида: компании-машины и живые компании, в книге он будет их неоднократно называть по другому, но суть в этом. Так вот, компании-машины могут измениться только если их кто-то изменит снаружи, и живые компании они самоорганизуются. Члены компании-машины - наёмные служащие, или "человеческие ресурсы", люди в резерве, в ожидании использования. Члены живой компании образуются человеческие рабочие сообщества.
Другими словами, в компаниях-машинах вас "учат строить корабли" (просто управление в приказном порядке), а в живых компаниях "заряжают страстью к морю" (управление через влияние).
Как оказалось, в шведском языке слово "бизнес" будет как "naringslivet" "пища для жизни". А в китайском два символа для этого слова: первый переводится как "жизнь", "жить", "выжить", "рождение". Второй - "смысл".
И вот вывод из предисловия: вступая в 21 век, будет своевременным, может быть даже критически важным, вспомнить то, люди понимали уже очень давно - совместный труд действительно может быть источником смысла жизни. Что-либо меньшее - просто работа.

И ещё:
Экономическая компания подобна луже дождевой воды - скоплению дождевых капель в углублении или низине. Эти капли и есть лужа. Когда идёт дождь, к луже добавляются новые капли; сфера её влияния расширяется. пропитывая землю вокруг. Но исходные капли остаются на своём месте в центре.
Парадоксально. но эта стабильность ведёт к уязвимости. Лужи дождевой воды не могут вынести сильную жару. Когда светит солнце и температура повышается, вода начинает испаряться. Даже каплям в самом центре грозит испарение. Фактически большинство луж имеет очень короткий срок жизни.
Это и есть экономическая компания.
Компания второго типа, напротив, организована с целью увековечивания себя. Здесь уместно сравнение с рекой. В отличие от лужи река - постоянная черта ландшафта. Пойдёт дождь, река может вздуться. Наступит жара, река может высохнуть. Но требуется долгая и жестокая засуха. чтобы река исчезла.
И всё же, с точки зрения водяных капель, река ужасно беспокойна. Ни одна капля воды не останется в цеентре надолго. Всё течёт. В конце концов капли воды достигают моря. Река существует во много раз дольше, чем составляющие её отдельные капли.
Вместо того чтобы застаиваться подобно луже, долгоживущие компании походят на течение реки. Ни одна капля воды не доминирует в компании слишком долго; действительно, новые капли постоянно сменяют старые и затем в свою очередь выносятся в море. Капли воды не уничтожаются. их несёт вперёд. Река - это существующее бесконечно долго сообщество капель воды, которые приходят и уходят. со встроенной гарантией непрерывности движения воды. Компания, посредством введения правил непрерывности и движения для своих людей. может достичь долговечности и мощи реки.
В такой "речной компании" возврат на инвестиции остаётся важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополнение к оптимизации людей. Компания сама в первую очередь - сообщество. Её цели - долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль - это средство для достижения этой цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует озаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.

В книге Ари де Гиус задаётся очень интересным вопросом: почему другие общественные институты - церкви, армии, университеты, похожие по устройству на корпорации, имеют продолжительность жизни, намного большую, нежели эти же корпорации. Похожим вопросом задался в своё время Коносуке Мацусита после посещения храмового комплекса секты Тёнрике в 1932 году. Там Коносуке Мацусита увидел людей, трудящихся с таким энтузиазмом, какой можно встретить в сфере мелкого предпринимательства. Но эти люди трудились бесплатно. Но об этом отдельно, а пока возвращаемся к Ари де Гиусу. Так вот, на протяжении всей книги он "под разными углами" отвечает на этот вопрос.

Интересным является вопрос, а почему компания проводила это исследование. Что сподвигло? Ведь Shell это же вертикально интегрированная нефтяная компания. Так сейчас всеми нелюбимые "нефтяники".
Компанию к этому сподвигло три кризиса: кризис поставок нефти ОПЕК в 1973 году, свержение шаха Ирана в 1979 году и обвал цен на нефть в 1986 году. В начале 70-х Shell начала диверсифицировать свой бизнес. потом всплыли сомнения в разумности такой диверсификации. А потом начали задаваться вопросами, что будет после нефти. Как дальше зарабатывать деньги и что делать с бизнес-портфелем? Ло ван Вахем (председатель комитета управляющих директоров) поставил задачу исследовать компании, которые пережили какое-то фундаментальное изменение, и при этом были старше и крупнее Shell (тогда оборот компании превышал 100 млрд. долларов). В итоге было найдено только 40 корпораций. из которых детально исследовано 27.

Для меня был очень интересен пример про компанию Stora - это ведущий производитель бумаги. целлюлозы и т.п. Оказывается, она имела статус акционерной компании со времени своего зарождения, более 700 !!! лет назад, в качестве МЕДНОЙ ШАХТЫ в центральной Швеции. Сейчас эта компания называется Stora Enso, а более подробно историю этой компании можно посмотреть здесь.

И про японскую Sumitomo, которая ведёт свой отсчёт от 1590 года с мастерской, где по уникальной технологии извлекалось серебро из меди. Более подробно здесь.

Естественно, в этих компаниях долгожительницах были общие черты. Вот они:
1. Компании-долгожительницы были чувствительны к окружающей среде.
2. Компании-долгожительницы были сплочёнными. с сильным самосознанием.
3. Компании-долгожительницы были терпимы.
4. Компании-долгожительницы были консервативны в финансировании.

Интересно про то, насколько важны общие ценности. Это показано на нескольких примерах.
1. В Японии после войны были распущены так называемые Zaibatsu - под этим понимались крупные семейные промышленно-банковские объединения, такие как Mitsui и Mitsubishi. Мало того, им запретили использовать эти слова в названиях новых компаний. Эта самая Mitsui распалась на 170 отдельных компаний, но затем, через несколько лет эти компании всё равно стали объединяться. Кстати, компания Мацуситы тоже попала под действие этого указа, но его служащие написали письмо в котором просили оставить К.М. на его посту (но это вкратце).
2. Конечно, первый пример можно объяснить японской культурой, НО...Deutsche Bank в Германии был раздроблен подобным образом. но всё равно затем объединился. Хотя промышленная империя I.G.Farben была разбита на меньшие химические компании. которые так и не объединились - BASF, Hoechst.

Ещё интересна глава "Когда компания-река меняет курс".
В этой главе описывается, что надо сделать, чтобы компания-река превратилась в компанию-лужу. Это можно сделать за 12 месяцев. Для этого:
1. Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определённая норма прибыли на привлечённый капитал.
2. Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей.
3. Следуйте планы.
И всё это рассматривается на примере какой бы вы думали компании? EXXON!
В 1986 году после обвала цены на нефть компания уволила 15 тыс. человек. Она сконцентрировала власть и удалила одну сторону своей матричной структуры. Затем была авария с танкером Valdez (разлив 40 тыс. тонн нефти). Чтобы отреагировать, компании пришлось потратить 48 часов и 3 млрд. долларов. Так как Shell и Exxon партнёры в некоторых проектах. то естественно, что они регулярно встречались. что дало воможность видеть. что происходит в компании. Так вот, неожиданно в Exxon стало трудно найти людей. которые ответили бы на ваши вопросы. Они теперь не высказывали рискованных мнений.

Дальше интересно сравнение обучение компании с обучением животных. Очень интересно. Приводятся результаты исследования зоолога и биохимика Алана Уилсона из Калифорнийского университета в Беркли, с которым они встречались. Я просто представил себе эту ситуацию. К тебе приходят менеджеры нефтяной транснациональной компании и просят рассказать о твоём исследовании про эволюцию животных. Оказывается, что Уилсон выдвигал теорию, что ускоренная эволюция свойственна видам с тремя характеристиками:
- новаторство;
- общественное распространение;
- мобильность.
И всё это он показывал на генах. Что ещё более удивительным, по критериям Уилсона вторым после человека развитым видом на Земле являются птицы, особенно певчие птицы. Кроме генов, он показывает это на другом примере. Есть такие птицы - лазоревки и малиновки. В Британии существует давняя система доставки молока, и эти птицы научились выцеживать сливки. Потом бутылки стали закрывать крышками, и лазоревки (вся популяция) научились прокалывать крышки, а малиновки тоже научились, но только отдельные виды. Почему? Оказывается, лазоревки более мобильны и коммуникабельны, а малиновки, наоборот, очень территориальны.

И дальше в книге очень много интересных примеров и выводов.

Я их просто перечислю:
- история про чилийский картофель;
- слово "стратегия" не должно быть существительным;
- как пятое по величине строительное общество Британии 18 месяцев оставалось без CEO;
- про слияния и поглощения; это вдвойне интересно, так как Shell тоже результат слияния;
- про паразитирование и симбиоз;
- про цели компаний и цель Shell;
- про матричную структуру;
- про семьи;
- про Бразилию.

Рекомендую к прочтению эту книгу всем. Расширяет кругозор. И напоследок. Рекламные ролики от Shell. Вот бы Газпром или Роснефть сделали такие.





О теории этих авторов я прочитала еще года три назад и мне понравилась научность и аргументированность.

Камерон и Куинн провели исследование среди десятков компании и по результатам создали типологию организационных культур.

В среде менеджеров по персоналу и руководителей до сих пор нет четкого понимания, а что такое организационная (корпоративная) культура.

Зверя такого видели, а что с ним делать – неизвестно. Поэтому по этой тематике большинство статей об инструментах управления неизвестно чем с непонятными результатами вроде «сплоченности коллектива».

В нашей стране управление организационной культурой отдается на откуп отделам персонала, которые и сами еще не доросли до этого уровня. А посему – да здравствуют корпоративные кодексы на пыльных полках. Но во многих иностранных компаниях вопрос управления культурой – это головная боль генеральных директоров, которые через эту культуру управляют компанией. У нас директора – это или «продажники», или «финансисты», или «производственники», но не менеджеры.

Я думаю, что это еще и связано с тем, что тяжело управлять эфемерным понятием. Теория Камерона-Куинна выводит понятие организационной культуры на уровень измеряемого и взвешиваемого фактора. А это, согласитесь, легче в управлении.

 

В книге рассказана методология исследования, что добавляет доверия полученным результатам. То есть, не теория из головы, потому что ночью приснилась, а валидные результаты.

Кроме того, в книге:

- есть объяснение о том, что компании имеют разную культуру, и даже подразделения могут отличатся друг от друга по ценностям;

- выделены 4 типа культур: клановая, иерархическая, адхократическая и рыночная;

-  есть инструментарий для определения типа культуры (по моему опыту использования, достаточно валидный);

-  дан сценарий корпоративной сессии по разработке стратегии изменения организационной культуры (еще не пробовала, но по опыту проектов таких сессий, очень интересно построен сценарий).

 

Так что, книга рекомендована для линейных и топ-менеджеров, отделов персонала.

Издательство "Питер", Камерон К. С., Куинн Р. И. "Диагностика и изменение организационной культуры"

Три книги о фракталах

Красота фракталов Лет десять назад в книжном магазине «Техническая книга», что на Пушкинской, я увидел книгу с чем-то потрясающим на обложке — «Красота фракталов» Пайтгена и Рихтера. В книге были фантастические, безумные по красоте иллюстрации. С тех пор я неравнодушен к этим странным штукам.

Не буду вдаваться в теорию, об этом лучше почитать на специализированных сайтах, скажу лишь, что фракталы незримо присутствуют практически во всем, что нас окружает — формах ландшафта, сплетении кровеносных сосудов, деревьях, галактиках… Фрактал — это упорядоченный хаос. Хаос, подчиняющийся определенным правилам.

Все знают, что такое периметр — сумма длин сторон какой-либо геометрической фигуры. Есть формы, периметр которых измерить несложно, например, периметр комнаты. Для этого всего лишь нужна рулетка… Но на деле оказывается не все так просто. Рулетка даст нам определенную долю погрешности, как бы смазывая небольшие выпуклости и впуклости :) Если мы захотим включить в измерение мельчайшие неровности стены и используем для этого микроскоп, периметр значительно увеличится — стена уже не такая ровная, какой она была для рулетки. Углубляясь еще глубже, на нано-уровень или молекулярный, мы будем получать результат, значительно отличающийся от исходного — длина будет постоянно расти.

Множество Мандельброта Фрагмент множества Мандельброта Вы наверняка видели классический пример фрактала — множество Мандельброта (черно-белый рисунок слева). Поправьте меня, но, кажется, длина периметра этой фигуры вообще стремится к бесконечности (при том что площадь ее ограничена и конечна). Каждый раз, увеличивая масштаб, мы будем видеть на ее контуре все новые и новые формы (цветной рисунок справа). Причем в них будет повторяться образ исходной фигуры и так до бесконечности. У меня от этого дух захватывает :)

Фракталы, случай и финансы (Не)послушные рынки. Фрактальная революция в финансах Фракталы — не просто красивые картинки, а обширная область в математике, имеющая и практическое применение. Я не очень понял это из первой книги, но, к счастью, нашел еще две: «Фракталы, случай и финансы» и «(Не)послушные рынки. Фрактальная революция в финансах». Их написал сам Бенуа Мандельброт — основатель фрактальной геометрии, который открыл ее, изучая финансовые рынки.

Первая книга — более краткая, но с математическими выкладками. Вторая — специально для таких как я :) Там все подробно расписано «на пальцах» кто, что, когда, откуда и зачем.

Вкратце, суть в следующем — все общепринятые математические теории, применяемые для моделирования финансовых рынков — фигня полная. Доказательства? Вспомните 1998 год. Стандартные формулы прогноза цен не предвидели (и не могли предвидеть) его, поскольку считают очень сильные отклонения от нормального распределения столь маловероятными, что не позволяют с ними серьезно работать. Напротив, теория, которую придумал (вернее будет сказать, обобщил, формализовал, дополнил и применил) Мандельброт, может работать с такими скачками цен. Все отличие в том, что рынок (как и все живое) живет по фрактальным законам, так что, работая с ним, надо их учитывать.

Кроме финансов Мандельброт нашел фракталы еще во многих странных местах, например в лингвистике.

Читать книги Мандельброта не очень легко. Очень длинные и витиеватые предложения, много деталей, от которых голова пухнет :) «(Не)послушные рынки» я читал в течение месяца, 10 прочтенных страниц срубали в сон с вероятностью более 90% :) Но, уверен, оно того стоило.

Чем мне импонирует Бенуа Мандельброт — так это способностью видеть необычное в совершенно обыденных вещах. Его взгляд не «замылен». И еще, он не боится идти против течения. Свои фрактальные теории он продвигал (и продвигает), встречая большое сопротивление мэйнстрима. Его подход сложен для тех, кто привык к стандартным решениям, однако, его решения ближе к природе. Это примерно так же, как турбулентность, которую сложно математически описать. Было бы просто всегда иметь ламинарное течение, которое легко формализуется, но в жизни чаще приходится сталкиваться с турбулентностью — хаосом, который, тем не менее, подчиняется определенным законам. Как фракталы.

Х.-О. Пайтген, П.Х. Рихтер, «Красота фракталов. Образы комплексных динамических систем», 1993, Мир, ISBN 5-03-001296-6
H.-O. Peitgen, P.H. Richter. “Beauty of Fractals: Images of Complex Dynamical Systems”, 1986, Springer-Verlag, ISBN 0387158510

Б. Мандельброт, «Фракталы, случай и финансы (1959-1997)», 2004, R&C Dynamics, ISBN 5-93972-341-1

Б. Мандельброт и Ричард Л. Хадсон, «(Не)послушные рынки. Фрактальная революция в финансах», 2006, Вильямс, ISBN 5-8459-0922-8
Benoit B. Mandelbrot and Richard L. Hudson, “The (mis)Behavior of Markets. A Fractal View of Risk, Ruin, and Reward”, Basic Books, ISBN 0465043550

P.S. Кстати, если кто хочет красивые фрактальные картинки порисовать (вот как те черно-белая и цветная), у меня есть программка десятилетней давности для этого :) Работает под Windows.

ОчепяткиСвернуть )

Метки

Syndicate

RSS Atom

Latest Month

Август 2019
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner