?

Log in

No account? Create an account

Категория: технологии



Книга определённо на любителя темы AI. Или книга просто слаба сама по себе. Лично для меня эта тема не является ни приоритетной (в плане интересов) ни хотя-бы интересной. Единственный момент, когда меня интересует тема AI, это когда фигурирует бизнес. Собственно, это одна из трёх причин, почему я взялся за эту книгу (другие: высокий рейтинг и высокая популярность). В общем, книга не оправдала надежд.
Во-первых, что меня напрягает в этой книге, это её бессистемность, всё как будто свалено в одну кучу. Автор начинает с банального «как компьютер победил человека в шахматы, го и пр.». Ну даже предположим, хотя это всё уже приелось. Далее идёт тема, как Китай умеет всё хорошо копировать, т.е. как он идеально копирует в сфере софта то, что разрабатывается на Западе. Это тоже уже ни для кого не секрет, но как я понимаю, автору это нужно было упомянуть, чтобы построить свою теорию «как Китай побеждает страны капиталистического лагеря». И это третий момент, который мне также не понравился. Вот не верю я в это. Не верю, что коммунистический Китай может реально обойти США в долгосрочной перспективе и не надорваться (как это произошло с СССР). Да, благодаря своим человеческим ресурсам и тоталитарной политической системе, Китай может сделать сильный рывок, но я сомневаюсь, что он будет успешным в долгосрочной перспективе. Т.к. в Китай никто из богатых (а также умных) людей не спешит уезжать на ПМЖ, да и своих детей не отправляют туда даже на отдых, предпочитая комфортные капиталистические страны Запада. Всё это и многое другое говорит о том, что рассматривать Китай как серьёзного соперника на рынке AI, не стоит. Как правильно написал автор этой книги, он (Китай) может идеально что-то копировать. Это правда. И действительно может делать это очень точно. Но придумать LEGO и создать детали на заводе, это две огромные разницы. Вот придумать LEGO у Китая нет никаких шансов. Создать на фабрике детали - да, но не в целом, не в смысле системы.
Читать дальше...Свернуть )

Еще одна очень хорошая книга очень хорошего автора: Джеффри Лайкер, "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"

Не скрою, эта книга определила ход моего доклада на SoftwarePeople'11. Книга очень интересна и рассказывает как создаются новые автомобили в Тойота. Изучая бережливое производство я пытаюсь найти новые эффективные пути работы в нашей индустрии - разработке программного обеспечения. Скептически настроенный человек может аргументированно заметить, что система производства Тойоты (TPS) придумывалась для управления "конвеером", где вариабельность задачи от раза к разу минимальна. Это так. С одной стороны, этот факт не мешает использовать определенные элементы TPS в разработке ПО. С другой стороны, в разработке ПО неопределенности и вариабельности на много больше, что заставляет усомниться в применимости ДАО Тойоты в этой области.

На самом деле вариабельность и неопределенность не помеха ДАО Тойоты. Задача разработки нового автомобиля на много ближе (если вообще не то же самое) к разработке ИТ-системы. И там и там есть неопределенность, нечеткость требований в самом начале проекта, много рисков и всякого непонятного. И Тойота с этим справляется...

В книге подробно и с примерами разбираются 13 основных принципов разработки продукции в Тойота (эти принципы отличаются от рассмотренных в 14 принципов ДАО Тойота). 13 основных принципов объединены в 3 группы:

Процесс
  1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, что бы отличать добавление ценности от потерь. В нашей индустрии имеет смысл добавить еще и принцип 0 - определить, кто является нашим потребителем. Команда по разработке может считать своим потребителем того, кто платит деньги; владельца продукта или customer proxy; команду аналитиков/тестировщиков (если оргструктура в компании выделяет аналитиков/тестировщиков в отдельные единицы); ген. директора фирмы (той, которая платит деньги за разработку или зарплату) и т.п. В зависимости от этого понятие ценность будет иметь различные значения.
  2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить все альтернативные варианты. При разработке продукции в Тойота используются практики параллельного проектирования на базе альтернатив. В качестве примера, Лайкер дает ссылку на историю разработки силовой установки Приуса, когда с самого начала команда рассматривала 80 различных вариантов. Этот же принцип уходит корнями в основную практику Lean - "Deffer Commitment", подразумевающую, что всякое необратимое решение мы принимаем на столько поздно, на сколько это возможно, что бы не было потом мучительно больно, за "поторопились и получилось как всегда".
  3. Обеспечить выровненный поток процесса производства продукции. Это достаточно важно. Очереди - зло. Теория очередей гласит, что как только загрузка команды превышает определенный порог, время выполнения "заказа" начинает экспоненциально расти вместе с ростом загрузки. Еще раз, очереди - зло. Что бы избежать очередей в высоковариабельной среде, нужно либо иметь избыточную пропускную способность (чем выше вариабельность - тем выше избыток. А в разработке вариабельность ой как высока...) либо... не создавать очередей. Дробить все на кусочки и пропускать через систему кусочками. Если мы передаем ИТ-систему в поддержку, то не обязательно приходить к команде поддержки только когда все на 100% готово (и функционал и документация). Если выдавать все маленькими порциями, то перевариваться оно будет на много быстрее. Тут же используются принципы вытягивания для обеспечения "точно вовремя" и принципы синхронизации параллельных потоков. В общем, очень похоже на TPS.
  4. Применять жесткую стандартизацию, что бы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость. Стандартизация - отдельная тема системы разработки продукции в Тойота. До недавнего времени стандарты у меня ассоциировались с чем-то неизменным, тяжелым, неэффективным и ненужным. Признаюсь, сейчас я радикальным образом изменил свое мнение. Мало того, начал замечать, сколько возможностей упускается из-за отсутствия стандартизации. Например, есть 4 команды и в каждой из них свой собственный скрам (специально для скептиков - скрам эволюционирует и это нормально. В разных командах по-разному...) Если бы скрам был бы менее "разный", то результаты ретроспектив можно было бы шарить между командами, в результате чего быстрее эволюционировать.
Люди
  1. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки. Система главных инженеров в Тойота - отдельный разговор. Идея такого человека мне очень понравилась. Во-первых, главный инженер отвечает за новый продукт от и до. От разработки концепции нового автомобиля, до послепродажного обслуживания проданных тачек. И он единственный, кто отвечает за все это. Есть еще и другое приключение в должности главного инженера - группы разработки формально не подчиняются ему. И руководство производится исключительно за счет годами заработанного авторитета и доверия (что бы стать главным инженером в Тойота, зарабатывать доверие нужно 10-15 лет!!! Это явно не спроста). 
  2. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию. В Тойота используют матричную структуру! Я был удивлен. Настоящая матричная структура, в том виде, как оно описывается в классических книжках. Каждый центр разработки состоит из "функциональных шахт" - групп, специализирующихся на определенной функции. Есть мнение, что такая структура может эффективно работать только благодаря опытному и уважаемому главному инженеру.
  3. Повышать уровень технических знаний всех инженеров. Здесь стоит акцент на слове "технический". Тойота делает ставку на углубление, а не расширение знаний своих инженеров. В итоге в Тойота есть множество людей, знающий практически все, про практически ничто. Кто-то посвящает свою жизнь разработке ручек стеклоподьемников... Или кнопок аварийки... Для западных компаний (где принято инженерам через курсы МВА уходить в менеджеры) это кажется дикостью. Но в совокупности с предыдущими двумя принципами этот подход Тойоты реально работает.
  4. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции. Про это читал у Вуммека... В какой-то момент Lean-компания обнаруживает, что большая часть ценности добавляется уже за пределами компании. Что бы продолжить борьбу с потерями, необходимо сделать поставщиков своим собственным продолжением, включить их "в семью". Ровно это и происходит в Тойота.
  5. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования. Способность учиться позволяет Тойоте без опаски обучать принципам своей работы даже прямых конкурентов: "пока они освоят то, о чем мы им рассказали, мы уже будем далеко впереди". Кстати, а сколько в вашей команде прочитано книг по специальности за последний месяц? ;)
  6. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству. Это немного ассоциировалось у меня с самобичеванием. Культура Тойоты - это постоянный акцент на собственных недостатках. Именно это заставляет их все двигаться и двигаться вперед. Именно по этой причине TPDS нельзя внедрить, это можно только выращивать.
Технологии
  1. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса. Тойота достаточно консервативная организация, и не торопится внедрять очередное красивое ИТ-решение, о котором совсем недавно только услышали на конференции. Технологии не относятся к конкурентному преимуществу ни разу - их легко копировать. В отличии от ДАО.
  2. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Здесь возникают мои любимые канбаны, и отчет формата А3. Отчет формата А3 - такой же просто инструмент как и метод "5 почему". Просто напишите отчет на листе А3. Не хватает листа А3, тогда используйте А4. ("5 почему" - тоже достаточно простой метод. Видите нежелательное явление? Спросите себя "почему?" 5 раз и с очень хорошей вероятностью вы доберетесь до корневой причины. Правда!)
  3. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения. Опять стандарты. Если у вас нет стандартов - у вас не будет кайдзен. И это правда. Если какое-то дело вы каждый раз выполняете будто впервые, то как можно это улучшить? В качестве стандартов в Тойота очень любят чек-листы, за которые отвечают те, кто их использует (а не служба качества или еще кто бы то ни было)
Книга дала очень много поводов подумать и оставила после себя ряд идей, которые скоро пойдут во внедрение...

Рекомендую.
Борис Павлович Гамаюнов — автор и ведущий тренингов и деловых игр, имеет экономическое и психологическое образование, рассматривает процесс продаж с точек зрения технологии и искусства, а также личности продавца.
Галина Николаевна Дятлова — автор и ведущая обучающих программ для продавцов и топ-менеджеров, психолог, гештальт-терапевт, бизнес-консультант; убеждена, что работать с организацией, как и с целостным организмом, нужно системно, начиная с головы.

«Профессионалы продаж знают множество техник и приемов, которые должны помогать им в работе, но часто это знание не работает. Мешает страх перед общением и возможной неудачей, раздражение на „непонятливого“ клиента, неумение увидеть свои собственные слабые стороны.
Поэтому в данной книге рассматриваются не только технологии продаж. Акцент сделан на личности продавца, тех особенностях, которые помогут быть более эффективными и успешными в своей деятельности»
, — говорится в аннотации к книге.

Читать дальшеСвернуть )
«Нет такой проблемы, которую я не смог бы решить. Если вдруг не в состоянии с ней справиться, то разбиваю ее пополам и пытаюсь решить отдельно каждую ее часть. А ежели какая-то из них все же не поддается решению, я и ее делю, и т. д.».
Декарт

Разделяя бизнес-процессы на компоненты и анализируя их, а затем синтезируя в единую систему, Андрей Кочетов в своей книге «Новационные бизнес-процессы» предлагает читателю универсальную пошаговую технологию разработки, внедрения, и контроля выполнения новаций на предприятии.
О чем эта книга? Плюсы и минусы.Свернуть )
Оценка:
5 из 10.

Бизнес в стиле фанк навсегдаПосле прочтения монографии :) Кьелла Нордстре и Йонаса Риддерстрале я решил собрать в одно место все понравившиеся мне книжные метафоры и аналоги. Что Вам больше всего понравилось из сказанного?

( Получите удовольствие :) )

Получил я удовольствие от подборки парочкой шведских профессоров подробного перечня феноменов сегодняшнего и завтрашнего дня. Что же является движущей силой? В первой книге «Бизнес в стиле фанк» они предположили, что двигателем изменений является плодотворная комбинация технологий, учреждений и ценностей. Теперь же они считают, что на первый план вышли технологии. Политика может победить бизнес, однако технологии всегда одержат верх над политикой. И благодаря информации и технологии мы сегодня имеем следующий набор тенденций в грядущем десятилетии:

( Всего 19 пунктов :) )

Конечно это не все достоинства книги, о которых мы еще прочитаем у volchenok'а :)

Кьелл Нордстре, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие. Стокгольмская школа экономики. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 328 с.

Метки

Syndicate

RSS Atom

Latest Month

Октябрь 2019
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  
Разработано LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner